Smarte Unternehmensführung: der Ausweg aus (fast) jeder Krise

Im Frühjahr 2019 wurde Mae Leyrer ins Management Board der Baltika Group geholt. Das börsennotierte Unternehmen hatte über zehn Jahre hinweg keine Gewinne mehr gemacht, sondern Geld verloren – trotz des jährlichen Umsatzes von etwa 45 Millionen Euro. Potentielle Investoren pochten auf einen Strategieplan.

Mae Leyrer startete ihren Job als Transformationsmanagerin im März 2019, im Juni wurde sie interimistisch zum CEO ernannt, um die Modekette mit Sitz im estnischen Tallinn und rund tausend Mitarbeitern aus der veritablen Krise zu führen. „Das Business-Modell war sehr komplex, die Fixkosten sehr hoch“, erzählt Mae Leyrer, die auch Absolventin des Global Executive MBA und Präsidentin des International Advisory Boards an der WU Executive Academy in Wien ist.

Modemarkenhaus entlang der gesamten Wertschöpfungskette

Die Baltika Group handelte nicht nur mit Mode, sondern wickelte die komplette Wertschöpfungskette ab – von Modedesign über die Produktion bis hin zum Vertrieb über Shops. „Das größte Problem waren die Headoffice-Kosten“, sagt Mae Leyrer. Sie machten ca. 20 Prozent des Umsatzes aus. Auch gab es verschiedene Marken für unterschiedliche Zielgruppen: eine kostengünstige und eine Premiummarke für Frauen, wieder eine andere für Männer, eine Marke für Partybekleidung, zudem gab es drei Branding Channels mit unterschiedlichen Namen. „Wir mussten Geschäftsbereiche auswählen, auf die wir uns konzentrieren wollten und entscheiden, was wir auslagern. Doch im ersten Schritt haben wir die teure Produktion in Estland geschlossen“, so die Managerin. Insgesamt mussten 500 Mitarbeiter entlassen werden.

In 14 Monaten den Turnaround zu schaffen, war ein ehrgeiziges Ziel – mitsamt einer Reduktion der Fixkosten um 25 Prozent. Und dann kam auch noch die Coronakrise. Diese Schritte setzte Mae Leyrer gemeinsam mit dem Management, um das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs zu bringen:

1. Das Management-Team durfte bleiben

„Ich habe mich bewusst dafür entschieden, keine Manager auszuwechseln“, erzählt Mae Leyrer über den doch ungewöhnlichen Schritt. „Viele meinten, wie ich das nur machen könne. Aber mein Credo lautet: develop the people – und viele Kompetenzen waren ja bereits vorhanden“, so Leyrer. Das würde weit weniger Zeit in Anspruch nehmen, als neue Mitarbeiter anzulernen: „Das Geschäft war damals groß und komplex. Es zu verstehen, hätte mindestens sechs Monate gedauert.“ Fehlende Kompetenzen wurden durch Einstellungen von zusätzlichen Mitarbeitern kompensiert.

2. Klare Ziele

„Wir mussten sicherstellen, dass jeder Geschäftsbereich klare Verantwortlichkeiten und messbare Ziele erhielt“, sagt die Interim-Managerin. In jedem Geschäftsbereich wurden Projekte definiert, die für den Erfolg des Turnarounds klar definiert und Schritt für Schritt umgesetzt wurden.

3. Transparente Kommunikation

Wesentlich war eine stets klare und offene Kommunikation: Jeder Manager sollte über alle Schritte bestmöglich Bescheid wissen. „Für den Unternehmenserfolg war es superwichtig, dass ich stets offen und ehrlich die Wahrheit kommuniziert habe“, sagt Mae Leyrer. Das war nicht immer einfach und in einem börsennotierten Unternehmen auch nicht immer möglich: „Dann habe ich darauf verwiesen, dass ich noch nicht darüber sprechen darf, aber es in zwei oder drei Wochen dementsprechend kommunizieren werde.“

4. Fokus auf Zusammenarbeit

Die jeweiligen Geschäftsbereiche hatten vor dem Turnaround als Silos fungiert, „es wurde sehr separat gearbeitet: Die einen wussten nicht, was die anderen tun“, so Leyrer. Sie brachte die Manager aller Geschäftsbereiche wöchentlich an einen Tisch, in den Management-Meetings wurden alle wichtigen Informationen transparent ausgetauscht und gemeinsam Entscheidungen getroffen. In sogenannten Insight Meetings gaben die Manager Retrospektiven über die jeweiligen Entwicklungen und Herausforderungen und erhielten dazu Feedback von den anderen Teilnehmern.

5. Fehler bewusst zulassen

Damit Entscheidungen rasch getroffen wurden, musste vor allem eines her: eine konstruktive Fehlerkultur. „Die vergangenen 30 Jahre des Unternehmens waren geprägt von einer starken Kultur der Angst vor Fehlern.Ich wusste anfangs nicht, ob es möglich sein würde, dies zu ändern“, erzählt Mae Leyrer. Sie schaffte es – indem sie mit gutem Beispiel voranging.In den Meetings ermutigte sie die Teilnehmer, von Fehlern zu berichten und reagierte darauf stets ermutigend. „Ich wollte wissen, was falsch gelaufen ist und was wir in Zukunft besser machen können – und zwar ganz ohne jemanden zu beschuldigen“, sagt sie.Das war der Schlüssel zu einer offenen Meeting-Kultur, in der nach und nach die Teilnehmer sich öffneten. „Nach zwei Monaten kamen immer wieder Manager zu mir und bedankten sich dafür. Sie fanden es erleichternd, endlich über Fehler reden zu dürfen“, so Leyrer.

6. Eine neue Rolle für den Vorstand

Wie in vielen traditionell geführten Unternehmen war es auch in der Baltika Group üblich, dass die Business Manager an den Vorstand reporteten und der Vorstand dann dementsprechende Entscheidungen traf. Für Mae Leyrer war das zu kurz gedacht: „Der Vorstand hat den Überblick über alle Business-Einheiten. Er sollte daher nicht nur Entscheidungen treffen, sondern den Business Managern auch beratend zur Seite stehen.“  Den Vorstandsmitgliedern machte sie klar, dass ihre Rolle als Berater sehr wesentlich für den Erfolg des Unternehmens sei – vor allem, da auch Entscheidungen in den Abteilungen rasch getroffen werden mussten.

Nach zehn Monaten harter Nonstop-Arbeit war der Turnaround endlich einigermaßen geschafft – dann kam die Corona-Krise. Auch hier handelte Mae Leyrer mit ihrem Managementteam rasch. Das waren ihre Schritte durch die Corona-Krise:

7. Krisenmanagement

„Wir haben tägliche Management-Meetings einberufen, um möglichst schnell in der Krise reagieren zu können“, erzählt die Managerin. Der Vorstand war auch hier wieder beratend tätig, alle Informationen wurden transparent geteilt. Das richtige Mindset war in der Krise wesentlich: „Ich sagte dem Team, wir müssen vergessen, was war – jetzt zählt nur, was wir zum Besseren ändern können. Und ich sagte, wenn ein Lösungsvorschlag verweigert wird, brauchen wir einen neuen. Man benötigt immer eine neue Lösung, Nein zu sagen, reicht nicht. Diese Regel hatten wir uns schon vor Corona auferlegt, in der Corona-Krise mussten wir uns wieder aktiv daran erinnern.“

8. Ein neues Geschäftsmodell muss her

Die Baltika Group war vor allem im Offline-Handel präsent, in den vergangenen Monaten während des Turnarounds hatte man bereits stärker auf den Online-Handel gesetzt. Jetzt, während des Lock-Downs, brach das Offline-Geschäft komplett weg. „Wir haben es geschafft, mit dem Online-Handel zu überleben. Aber wir waren auch gezwungen, unser Geschäftsmodell für die Zeit nach der Krise völlig zu überdenken und neu aufzustellen“, erzählt Mae Leyrer. Und auch wenn die Einnahmen ausblieben: „Insofern war die Krise sehr positiv für uns.“ Die Lohnkosten konnten mit Urlauben, der Senkung der Arbeitszeiten auf Teilzeit und Regierungshilfen in Estland und an den weiteren Standorten in Finnland, Litauen und Lettland um 30 Prozent gesenkt werden.

Die Baltika Group ist trotz Corona-Krise gut aufgestellt – sie wird überleben, Mae Leyrer ist zuversichtlich über die weitere Zukunft des Unternehmens. Ihre CEO-Funktion hat sie kürzlich an den neuen CEO übergeben. Wie lautet ihr Plan? „Jetzt ist mal Urlaub angesagt“, sagt sie.

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