Tipps für die Personalentwicklung

Wenn die Fakten für eine aktive Personalentwicklung sprechen, warum zögern dann so viele Führungskräfte und investieren so wenig Zeit in dieses Thema? Mag sein, dass mit einer solchen „Investition“ einige Herausforderungen verbunden sind: Zunächst gilt es, die Wünsche und Bedürfnisse der MitarbeiterInnen zu verstehen, ausreichende Ressourcen zur Verfügung zu stellen (persönliche Zeit, Schulungsbudgets, Entwicklungswerkzeuge und ‑verfahren etc.) und bereit zu sein, Gespräche zu führen, wenn die TeammitgliederInnen etwas verlangen, was Sie nicht immer zur Verfügung stellen möchten oder können (z. B. teure, lange Kurse, Beförderungen (oder) Gehaltserhöhungen infolge von schulungsbedingten Kompetenzerweiterungen etc.). Man braucht für dieses Thema also Erfahrung, um gut darin zu sein.

Im Gegensatz zu vielen anderen Quellen, die Tipps und Hinweise bieten, möchte ich Ihnen empfehlen zu erkunden, wo Sie derzeit stehen. Stellen Sie sich dazu die folgenden einfachen Fragen:

• Welche Einstellung habe ich derzeit zur Teamentwicklung? Was habe ich bisher getan und welche Ergebnisse habe ich erzielt?
  
  
• Wenn ich nicht viel getan habe, welche Möglichkeiten entgehen mir dadurch als ManagerIn und Führungskraft?
  
  
• Wenn mir die professionellen Fähigkeiten und die individuellen Bedürfnisse und Wünsche meines Teams wirklich wichtig gewesen wären, was hätte ich dann getan?
  
  
• Welche Ängste haben mich vom Handeln abgehalten (und sorgen dafür, dass ich mich nicht aus meiner Komfortzone bewege)? Wie finde ich Wege, diesen Ängsten zu begegnen?

Schreiben Sie Ihre Antworten nieder – das ist effizienter als nur zu denken. Gehen Sie diese Fragen und die Gespräche, von denen Sie annehmen, dass sie Ihnen neue Chancen eröffnen, ehrlich durch: Sie können immer am Status quo festhalten, oder Sie können Sie sich entscheiden, mit Ihrem Team und für Ihr Team etwas Greifbares und Sinnvolles zu schaffen. Eine solche Entscheidung kann einen bestimmten Preis haben – Sie müssen Ihre Komfortzone verlassen, könnten auf Widerstand stoßen oder sich unsicher fühlen. Sie verhilft Ihnen aber auch dazu, eine neue Qualität der Ergebnisse zu erreichen, Freude zu spüren, Erfüllung zu finden und ganzheitlich zu denken.

Wenn Sie bereit sind, Neues auszuprobieren, überlegen Sie folgende Punkte:

1. Konzentrieren Sie sich auf die Beziehungen zu Ihrem Team. Versuchen Sie sich an die Führungskräfte zu erinnern, die mehr Zeit in das Zusammensein mit dem Team investierten, die sorgfältig beobachteten und die nicht nur die Stärken und den Entwicklungsbedarf erkannten, sondern diese Fragen auch ansprachen, so dass die TeammitgliederInnen Ihr Feedback annehmen und daran arbeiten konnten. Sie waren vielleicht gute ZuhörerInnen, die echte Anteilnahme an den Tag legten und bedachtsam handelten. Überlegen Sie einen oder zwei Punkte, die Sie gerne verändern würden, und beginnen Sie, an diesen Punkten zu arbeiten. 
   
   
2. Machen Sie die Personalentwicklung zur Priorität. Viele Unternehmen haben jährliche Prozesse für das Performancemanagement, die Entwicklungsgespräche beinhalten.  Es reicht jedoch nicht aus, solche Gespräche nur einmal im Jahr zu führen. Ich empfehle den Führungskräften, mit denen ich arbeite, unbedingt Entwicklungspläne für ihre TeammitgliederInnen zu erstellen und regelmäßig mit ihnen über die Fortschritte und über neue Erkenntnisse zu sprechen. Sie können auch einige Erfahrungen in ihre regelmäßigen Meetings einbringen, Ihre Beobachtungen und Erkenntnisse teilen, eine Atmosphäre der Offenheit schaffen, in der die MitarbeiterInnen auch über ihre Fehlschläge sprechen und erklären können, wie sie ihre Einstellungen oder Verhaltensweisen anpassen.
   
   
3. Teilen Sie die Verantwortung für die Entwicklung. Ich höre Führungskräfte manchmal sagen, dass sie Angst haben, die volle Verantwortung für die Personalentwicklung zu übernehmen. Diese Angst sollten Sie nicht haben: Es hat sich klar gezeigt, dass niemand für die Karriere eines anderen verantwortlich gemacht werden kann. Ich empfehle den Führungskräften hervorzustreichen, dass Lernen Priorität hat und dass jedes TeammitgliedInnen sich dafür entscheiden kann, seinen Entwicklungsweg proaktiv zu gestalten. Die MitarbeiterInnen sollten auch bereit sein, ihre Vorstellungen für Schulungen zu erklären und zu argumentieren. Die Rolle der Führungskräfte besteht hier darin, die TeammitgliederInnen anzuleiten und manchmal sogar herauszufordern, anstatt nur einige Aktivitäten zu konstruieren, für deren Ergebnis sie dann verantwortlich sind. 
   
   
4. Suchen Sie Unterstützung. Wenn es neu für Sie ist, Entwicklungsgespräche zu führen und Sie in der Vergangenheit keine guten Beispiele finden, halten Sie Ausschau nach Unterstützern in der Personalabteilung, nach Coaches, Mentoren oder sogar nach Sparring-Partnern. Es gibt heute viele Quellen, bei denen Sie die Antworten auf Ihre Personalfragen finden können. Unternehmen arbeiten laufend an der Entwicklung von Prozessen und Werkzeugen, die das Lernen und die Entwicklung unterstützen. Überlegen Sie, was auf Unternehmensebene bereits verfügbar ist, und halten Sie Ausschau nach einem Seminar für sich selbst, um die erforderlichen Fähigkeiten zu stärken.

Letztlich gibt es keine Garantie dafür, dass Sie eine sofortige Veränderung in den Geschäftsergebnissen oder in den Einstellungen der MitarbeiterInnen sehen werden, wenn sie in die  Personalentwicklung zu investieren beginnen. Aber selbst kleine Schritte werden nach und nach dazu beitragen, eine neue Qualität der Arbeitsatmosphäre zu schaffen und die Arbeitskultur neu zu gestalten. Und jede realisierte Strategie ist definitiv besser als eine nur beabsichtigte! Also, worauf warten Sie noch?

* Harvard business review analytic services (2013) „The Impact of Employee Engagement on Performance“. Verfügbar unter: hbr.org/resources/pdfs/comm/achievers/hbr_achievers_report_sep13.pdf [Zugriff: 5. März 2017].