Was AufsichtsrätInnen wissen sollten

Die größten Herausforderungen für AufsichtsrätInnen:

Ein zukunftsträchtiges Geschäftsmodell sicherstellen, das die weitreichenden Chancen und Risiken der Digitalisierung berücksichtigt.

Viele angestammte Geschäftsmodelle werden derzeit durch den technologischen Wandel in Frage gestellt (Disruption). Für manche Unternehmen stellt sich sogar die Herausforderung, ihren Unternehmenszweck (Purpose, Mission, Vision) neu definieren zu müssen. Dabei sollte die Digitalisierung vielmehr als Chance begriffen und genützt werden, um Kundenprobleme besser und billiger zu lösen, als das bisher der Fall war.

Das Top-Managementteam richtig zusammenstellen und in geeigneter Form incentivieren.

„Strategy follows people“ – über keine andere Aufgabe, für die der Aufsichtsrat unmittelbar operativ zuständig ist, bestimmt er die Zukunft und den künftigen Erfolg eines Unternehmens so stark wie über die Auswahl und Incentivierung des Vorstandes. Dabei kommt es nicht nur darauf an, die richtige Person für eine freiwerdende Vorstandsposition zu finden, sondern vor allem auch darauf, den richtigen Mix an Qualifikationen, Erfahrungen und persönliche Eigenschaften im Gesamtvorstand im Auge zu haben. Letztlich geht es darum, wie gut das Gespann bzw. Team an der Spitze des Unternehmens funktioniert – nicht um eine einzelne Person. Die richtige, d.h. strategiekonforme und den nachhaltigen Unternehmenserfolg belohnende Incentivierung spielt dabei ebenfalls eine zunehmend wichtige Rolle.

Für ein systematisches Corporate Risk Management sorgen, das unternehmerische Chancen und Risiken ausgewogen abbildet.

Dem Aufsichtsrat wird häufig vor allem die Verantwortung zugeordnet, Unternehmenskrisen und -pleiten zu verhindern. Um dieser Rolle auch gerecht werden zu können, hat der Aufsichtsrat dafür zu sorgen, dass im Unternehmen ein Corporate Risk Management System etabliert wird, das die unternehmerischen Risiken und Chancen (!) erfasst, bewertet, verknüpft und entsprechende Managementhandlungen anstößt und verfolgt. Wichtig ist dabei, eine einseitige Fixierung auf Risiken zu vermeiden und einen angemessenen „Risikoappetit“ festzulegen – und dabei nicht zu vergessen, dass Unternehmertum immer bedeutet, wohl überlegt Risiken einzugehen.

Die Arbeit im AR-Gremium effektiv organisieren – „Einzelkämpfer“ zu einem vertrauensvoll und eng zusammenarbeitenden Team verbinden.

Nicht nur der Vorstand, sondern auch der Aufsichtsrat ist zunehmend als Team zu begreifen, ein AR-Gremium funktioniert dann besonders effektiv und effizient, wenn eine Vertrauensbasis zwischen den handelnden Personen vorhanden ist und die Arbeit im Gremium effizient organisiert (verteilt und koordiniert) ist. Dies zu gewährleisten, ist sicherlich eine der wichtigsten Aufgaben des/r AR-Vorsitzenden.

Durch regelmäßige Eigen- und Fremdevaluierung und gezielte Weiterbildung die Wirksamkeit der Gremienarbeit systematisch verbessern.

Die AR-Evaluierung sollte nicht als bürokratische Pflichtübung, sondern als Möglichkeit zur systematischen Reflexion der Effizienz und Effektivität der Gremienarbeit verstanden und genützt werden. Durch Einbeziehung externer ExpertInnen als Moderatoren und Know-how Geber auf Augenhöhe („Peers“), können die Qualität und der Nutzen der AR-Evaluierung wesentlich gesteigert werden. Weiters empfiehlt sich die gezielte laufende Weiterbildung der AR-Mitglieder, um sicherzustellen, dass alle Mitglieder am neuesten Stand der rechtlichen Rahmenbedingungen und des Standes des Wissens auf allen für die Unternehmensaufsicht wesentlichen Themengebieten sind.