Der wundersame Leadership-Wandel bei MEGABOARD

Nach der Fusion der beiden Gewista-Töchter und Außenwerbungs-Dienstleister ISPA Werbung und Megaboard im Jahr 2018 zur MEGABOARD GmbH merkte Gerald Schlosser, dass das Miteinander fehlte: „Irgendwie drehten wir uns im Kreis“, sagt er. Er selbst war zuvor bei der ISPA stellvertretender Geschäftsführer gewesen und nun bei MEGABOARD als operativer Geschäftsleiter (COO) im Einsatz. Mit seinem damals rund 14-köpfigen ISPA-Team teilte er sich mit den sechs ursprünglichen Megaboard-Angestellten das neue Büro. Inhaltlich sei die Fusionierung wegen der ähnlichen Produkte & Dienstleistungen eine logische Folge gewesen, allerdings trafen auch unterschiedliche Kulturen aufeinander.

„Wir bei der ISPA agierten quasi als Satelliten-Unit innerhalb des Konzerns sehr eigenständig – fast wie eine eigene Firma. Die Kolleg*innen bei MEGABOARD waren dagegen operativ sehr nah an der Gewista und der Konzernkultur dran“, erzählt er.

Nicht nur galt es, unterschiedliche Computersysteme und Arbeitsweisen nach und nach zusammenzuführen – auch das Miteinander und eine gemeinsame Kultur musste erst einmal gefunden werden. „Schließlich waren zwei Kulturen, zwei Strukturen und Denkwerkstätten, wie sie unterschiedlicher kaum sein konnten, zusammengewürfelt worden“, erzählt Gerald Schlosser.

Werbekampagne als Auftakt für gemeinsame Kultur

Im ersten Schritt half die Kreation der neuen Eigenwerbungslinie mit dem Slogan „Wir machen’s MEGA“: „Mit diesem ersten gemeinsamen Nenner konnten sich alle Mitarbeiter*innen rasch identifizieren“, erzählt Schlosser. Eine Marketingstrategie allein macht aber noch keine gemeinsame Unternehmenskultur. Budget für externe Coachings und Organisationsentwicklung gab es nicht, Gerald Schlosser beschloss also, die Sache der neuen Kultur selbst in die Hand zu nehmen.

Mit der Fusion im Jahr 2018 wurde der Handlungsbedarf nach neuen Führungsweisen erst recht virulent: „Ich dachte mir, es müsse doch möglich sein, die Kolleg*innen dazu zu bringen, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren, selbst Entscheidungen zu treffen und die Verantwortung dafür zu übernehmen, intrinsisch motiviert zu arbeiten, über den Tellerrand zu schauen und den eigenen beruflichen Weg zu bahnen. So wie ich es selbst auch stets gemacht habe“, sagt er.

Ich mach’s MEGA – und vor allem selbst

Gerald Schlosser begann also dort, wo es naheliegend war: Nämlich bei sich selbst. Er meldete sich für das Senior Leadership Development Programm „Pioneers of the 21st Century“ der WU Executive Academy an, „ein richtiger Impuls zur richtigen Zeit“, wie er sagt.

„Mit dem Pioneers-Programm, den vielen neuen Denkansätzen, Methoden und Gesprächen konnte ich viele meiner Fragen beantworten und ich wurde mit Mut und den entsprechenden Werkzeugen ausgestattet, die Dinge auch gleich anzupacken“, sagt er. Gerald Schlosser begann, seinen Mitarbeiter*innen Fragen zu stellen und erkannte rasch: „Jeder und jede hatte einen individuellen Grund, der sie/ihn davon abhielt, sich als Teil des Ganzen zu sehen.“

Schon kurz nach Ausbildungsbeginn lernte er neue Ansätze kennen: die 12 Alignments von Management-Professorin Kathrin Köster für sinnorientierte Transformation sowie Methoden zur Co-Creation und Ansätze zur Entwicklung eines agilen Mindsets kennen.

So geht’s: Gerald Schlossers Schritte in Richtung New Leadership:

1. Partizipation ermöglichen – freiwillig und selbstorganisiert

Gerald Schlosser rief die Mitarbeiter*innen unter dem Motto „Wir bleiben MEGA“ zur freiwilligen Teilnahme an Arbeitsgruppen auf. Das bedeutete: „Sie gestalteten das Projekt eigenverantwortlich, erhielten vorab ein eigenes Budget und konnten selbst externes Coaching auswählen. In den Arbeitsgruppen beleuchteten sie Themen wie unseren Unternehmenskern, unsere Werte, unsere Vision und unsere Kultur. Und sie erarbeiteten gemeinsam mit ihren Kolleg*innen, wie wir in Zukunft arbeiten wollen und wo unsere Reise hingehen soll“, so Schlosser.

2. Eigenverantwortung und gemeinsamer Mehrwert als oberstes Credo

Wie bringt man die Mitarbeiter*innen dazu, mehr Eigenverantwortung übernehmen zu wollen? Tatsächlich beginnt alles beim Mindset. Gerald Schlossers Team setzte auf humorvolle Bewusstseinsbildung: Auf Bierdeckeln gab es den Spruch „Mei Eigenverantwortung is ned deppert“, der nach innen und außen kommuniziert wurde. Der gemeinsam erarbeitete Leitsatz „MEGA – Miteinander Etwas Großartiges Aufbauen“ half dem Team dabei, sich als Teil eines größeren Ganzen zu sehen und an einem Strang zu ziehen.

3. Führung auf Augenhöhe – mit gemeinsamen Entscheidungen, Freiraum und Vertrauen

Gerald Schlossers Führungsstil entwickelte sich stetig weiter, noch mehr in Richtung „Führen auf Augenhöhe“, wie er sagt. „Alle strategischen Entscheidungen treffe ich gemeinsam mit meinen beiden Abteilungsleiter*innen“, sagt er. „Jede zweite Woche haben wir z.B. den „Freiraum“ etabliert, an dem wir strategische und wichtige Dinge analysieren, besprechen und gemeinsam die Entscheidungen im Gehen treffen“, sagt er. Auf einen grünen Zweig sind die drei Führungskräfte bisher immer gekommen: „Sollte das einmal nicht der Fall sein, vertagen wir die Entscheidung – notfalls müsste ich als Teil der Geschäftsführung ein Veto einlegen, das war aber noch nie nötig“, sagt er.

Auch Kontrolle hat gegenüber seinem Team abgegeben – Projekte werden jetzt eigenverantwortlich umgesetzt: „Ich habe in einigen Bereichen, die nicht meine Kernkompetenz sind, sehr kompetente und motivierte Kolleg*innen. Für einige Projekte erhalte ich zu Jahresbeginn ein Konzept von ihnen, dann gebe ich das Budget frei und schreite auch nicht mehr in die laufenden Projekte ein“, sagt er. Anfangs sei es nicht einfach gewesen, die Kontrolle abzugeben, doch „der positive Outcome spricht für sich“, sagt Schlosser.

Unerwartet kreative Ergebnisse

Mit dem gewonnenen Freiraum und Vertrauen setzten die Mitarbeiter*innen mehr an kreativen und innovativen Projekten um, als der Geschäftsleiter je erwartet hätte. „Aus dem Struktur- und Teambuilding-Projekt „MEGA-Meta-Bild“ ist viel mehr entstanden als ursprünglich geplant“, sagt er. „Neben der Darstellung der Ist-Situation von MEGABOARD in einem gemeinsam entwickelten Bild und der Stärkung des Team-Spirits und des gegenseitigen Verständnisses füreinander ist es nun auch für neue Kolleg*innen viel einfacher, Prozesse, Abläufe und komplexe Zusammenhänge zu verstehen.“

Ein ganz unerwartet kreatives Projekt kam auf Eigeninitiative einer Kollegin zustande: „Sie schlug vor, Taschen, Rucksäcke und Necessaires mit unserem Slogan über das Recycling unserer alten Werbeplanen und -Netze herzustellen. Und das auch noch mit sozialem Impact: Verarbeitet wurden die Taschen im Rahmen des gemeinnützigen Beschäftigungsprojekts der Caritas, der Wörkerei“, erzählt der COO sichtlich stolz.

Auch das Büro wird gerade völlig neu zur MEGA-OASE gestaltet, die Verantwortung trägt eine weitere freiwillige Arbeitsgruppe motivierter Kolleg*innen. „In unserer MEGA-OASE sollen sich alle wohlfühlen, neue Kommunikations-, Rückzugs-, Wohlfühl- und Spaßzonen werden zukünftig für noch mehr Spirit im Team sorgen“, sagt Schlosser.

Gerald Schlosser selbst ist froh, mit der eigenen Weiterbildung ein wesentlicher Motor des Transformationsprozesses zu sein: „Vieles bei uns konnte erst durch die Inputs und Anregungen aus dem Senior Leadership Development Programm „Pioneers of the 21st Century“ ins Rollen kommen.“
 

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