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6-mal Freestyle-Führen zum Nachmachen

15. März 2019

Innovatives Leadership, das in der Praxis funktioniert

Aus Alt mach Neu? Nicht immer ist das Eine gut und das Andere schlecht – und Rezepte für „richtiges Führen“ gibt es bekanntlich ohnehin nicht. Doch VordenkerInnen und Pioniere liefern uns bisweilen Inspiration für modernes und zukunftsweisendes Leadership abseits vielbemühter Methoden aus dem Management-Handbuch.

 

Helga Pattart-Drexler, Head of Executive Education der WU Executive Academy, hat sich die Pro und Contras von sechs nicht ganz alltäglichen Führungsmethoden genauer angesehen.

Mann der im Büro Breakdance macht
In der neuen Arbeitswelt ist vieles anders und Freestyle-Führung kann den Unterschied machen.

In der neuen Arbeitswelt wird vieles anders: die Büros, die Art der Zusammenarbeit, die Organisationsformen, die Führung. Während die einen sich an Bewährtem festklammern, suchen andere neue, manchmal radikale Wege. Eines ist dabei klar: Beides isoliert betrachtet tut keinem Unternehmen gut.

 

„Wir brauchen dringend ein völlig neues Verständnis von Management und Leadership – Freestyle-Führen ist angesagt. Und das bedeutet einen individuellen Weg und die richtige Balance für das eigene Unternehmen zu finden, denn Blaupausen und allgemeingültige Rezepte für Führungskräfte gibt es nicht – auch nicht in der Zukunft. Allerdings sind Inspirationen und Denkanstöße von Pionieren und VordenkerInnen anderer Unternehmen oft hilfreich, um den eigenen Weg zu finden.“, so Pattart-Drexler. Hier sind sechs Inspirationen, die zum Nachmachen anregen sollen, wie innovative Führung in der Praxis funktioniert:

 

1. Digitales Führen, aber nicht um jeden Preis

Eine wesentliche Aufgabe von Führungskräften heutzutage ist es, ihr Augenmerk besonders auf die Digitalisierung und die Etablierung digitaler Skills aller MitarbeiterInnen zu richten und hier den Boden für die digitale Transformation zu bereiten. Was es braucht, ist vor allem unternehmensübergreifende Team- und Projektarbeit – und damit auch Kooperation mit MitbewerberInnen und Startups. Als digitale MissionarInnen müssen Führungskräfte als Vorbilder vorangehen und die MitarbeiterInnen dazu ermutigen, keine Angst vor Veränderung zu haben und digitale Anwendungen auszuprobieren. Konzerne wie Siemens, T-Mobile, VW laden regelmäßig zu Hackathons, also zu offenen Programmier-Wettbewerben. Die ÖBB kooperieren in einem Postbus-Projekt mit dem Luxemburger Startup Kussbus. Die Vienna Insurance Group hat kürzlich mit dem „viesure innovation center“ ihr erstes Corporate Startup gegründet, das digitale Services bündelt.

 

 

Vorsicht: Die eigene Technikverliebtheit kann aber zu Unverständnis gegenüber MitarbeiterInnen führen, die etwas mehr Zeit für das Erlernen neuer Skills und die Adaption benötigen. Druck und Überforderung der MitarbeiterInnen ist hier wenig hilfreich. Was hilft: Gamification-Ansätze, einfache Tools, Fokus auf wenige, dafür aber wichtige Innovationen.

Bild einer Frau die futuristisch angezogen ist
Die Führungskraft als digitaler Missionar sollte die MitarbeiterInnen in die Digitalisierung führen, ohne zuviel Druck auszuüben. Foto © CC0 Licence

2. Agiler mit OKRs

Die sogenannten Objectives and Key Results (OKRs) von Intel-Co-Gründer Andy Grove können dabei helfen, Arbeitsprozesse effizienter zu gestalten. Das Ziel-Performance-Modell wird bereits von Konzernen wie Twitter, Netflix, Zalando und vielen DAX-Konzernen und Mittelständlern genutzt. Die Idee: In Etappen von jeweils einem Quartal einigen sich die Führungskräfte gemeinsam mit den MitarbeiterInnen auf kurzfristige Ziele, die für alle transparent sind. Entscheidungen werden so rascher getroffen, Zielorientierung, Kommunikation und Effizienz verbessert.

 

Vorsicht: Wie bei allen Ansätzen gibt es natürlich Vor und Nachteile. Aber gerade hier tun Führungskräfte gut daran zu überlegen, was für das eigene Business-Modell passend ist. Eine Balance zwischen langfristigen Überlegungen, die Orientierung bieten und kurzfristigen Zielen, die schnell an sich ständig ändernde Anforderungen angepasst werden können, ist dabei essentiell.

3. Stärken ausspielen lassen

Positive Leadership ist ein lösungsorientierter Ansatz aus der Positiven Psychologie. Er bezeichnet ein potenzialorientiertes, menschenzentriertes Führen, das die Vision und Werte des Unternehmens in den Fokus rückt. Führungskräfte setzen ganz besonders auf die Stärken jedes einzelnen, den Flow, die Sinnorientierung und das Engagement der MitarbeiterInnen und legen großen Wert auf Talente- und Teamentwicklung. Die individuelle Entwicklung und Partizipation jeder Person ist zentral. Aushängeschild dieses Ansatzes ist etwa der Möbelriese Ikea.

 

Vorsicht: „Positiv“ bedeutet aber nicht, keine Konflikte mehr haben zu dürfen, sondern offene Kommunikation aktiv zu fördern. Bei all der MitarbeiterInnenzentrierung läuft man aber schnell Gefahr, die eigenen KundInnen und Produkte aus den Augen zu verlieren.

Bild einer Frau die mit einem Boxhandschuh einen Mann boxt
Positive Leadership bedeutet nicht keine Konflikte mehr zu haben, sondern Kommunkikation zu fördern. Foto © CC0 Licence

4. Alle Dimensionen nützen

Führung wird meist auf die klassische Zweierbeziehung Führungskraft vs. MitarbeiterIn reduziert. Ein vor kurzem durchgeführtes Forschungsprojekt in Deutschland hat mit dem Synergetischen Führen ein neues Teamführungs-Modell auf Basis erfolgreicher und misslungener Teamprojekte entwickelt. Es geht davon aus, dass Führungskräfte idealerweise das Team als System im Blick haben: Teamzusammenstellung, Rollen- und Aufgabenverteilung, Ressourcen, Team-Performance und Reflexion der Zusammenarbeit. Studien haben gezeigt: Wenn die Führungskraft Aufgaben und Abläufe vorgibt und strukturiert, arbeiten Teams effektiver. Arbeiten die Teams selbstorganisiert, sind sie kreativer und innovativer.

 

Vorsicht: In jedem Fall auch auf die einzelnen MitarbeiterInnen achten – sonst übersieht man leicht, wenn einzelne innerlich kündigen oder völlig demotiviert sind.

 

5. Mindful Leadership - Weniger ist mehr

Wenn Menschen an Achtsamkeit denken, dann verbinden sie damit in der Regel Meditationsklassen und Yogakurse. Allein das in Unternehmen anzubieten ist ein guter Schritt, um Stress abzubauen. Achtsamkeit in der Führung bedeutet aber mehr, nämlich das Praktizieren von Achtsamkeit im täglichen Tun, und die eigene Haltung den MitarbeiterInnen gegenüber ständig zu hinterfragen. Achtsames Denken und Handeln führt zu mehr Klarheit bei hochkomplexen Fragestellungen und zu mehr Empathie gegenüber anderen. Ein Vorreiter des mindful Leadership ist Bodo Janssen, CEO der friesischen Hotelkette Upstalsboom. Er hat nach einem Klosteraufenthalt achtsame Methoden in der Arbeit mit seinen MitarbeiterInnen eingeführt. Sinnorientiertes, eigenverantwortliches Arbeiten und Wertschätzung stehen im Mittelpunkt seiner Unternehmenswerte.

 

Vorsicht: Mindfulness ist kein Freibrief, MitarbeiterInnen im Gegenzug mit noch mehr Arbeit zu belasten.

Bild einer Frau die Yoga macht
MitarbeiterInnen Möglichkeiten zu bieten, Stress abzubauen ist ein guter Schritt, Mindful Leadership bedeutet aber das Praktizieren von Achtsamkeit im täglichen Tun. Foto © CC0 Licence

6. Mittendrin statt nur dabei

Mitsprache kann die intrinsische Motivation der MitarbeiterInnen erhöhen – wenn sie sich gesehen und gehört fühlen und ihre Ideen und Meinung tatsächlich Einfluss haben. New-Work-Pioniere machen es vor, wie weit man dabei gehen kann. Das Berliner Kondom-Startup Einhorn lässt die MitarbeiterInnen über Gehalt und Urlaub mitentscheiden. Beim Hamburger Getränkemacher premium Cola dürfen sogar LieferantInnen, AbnehmerInnen und EndkonsumentInnen per Intranet über Geschäftsentscheidungen mitbestimmen. 

 

Vorsicht: Damit gelebte Partizipation funktioniert, braucht es die richtige Diskussions- und Entscheidungskultur – und viel Durchhaltevermögen und Konsequenz bei Führungskräften und MitarbeiterInnen gleichermaßen.

 

Unsere Executive Education Programme widmen sich u.a. den Themen Leadership und Business im Wandel. Mehr Informationen dazu finden Sie hier.

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