Talent Management: Wie man Talente zu Höchstleistungen anspornt

Den Wiener Philharmonikern zuzuhören, ist ein Erlebnis der besonderen Art. Nicht ohne Grund, zählen sie zweifelsohne zu den besten Orchestern der Welt. Warum ist das so? Sicherlich deshalb, weil jede Musikerin und jeder Musiker ein Ausnahmetalent für sich ist. Aber das beste Orchester der Welt kann nur dann Spitzen-Leistungen erbringen, wenn alle ihre besonderen Talente und Fähigkeiten individuell zur Geltung bringen können und Raum zur Entfaltung haben. Und genauso verhält es sich auch mit dem Talente-Management in einem Unternehmen. Prof. Barbara Stöttinger, Dekanin der WU Executive Academy, hat einen Talente-Leitfaden mit 4 Schritten identifiziert, die High-Potentials dazu motivieren, ihr bestes „Ich“ zu sein und regelmäßig Höchstleistungen abzurufen.

Es ist jetzt schon wieder mehr als 20 Jahre her, dass der „War for Talents“ zum ersten Mal erwähnt wurde. 1997 bezeichnete Steven Hankins in einer Studie von McKinsey das zunehmend schwierige Finden geeigneter Kandidat*innen für wichtige Jobs mit diesem Begriff. Seither wurde dieser Kampf um die Besten der Besten bereits mehrfach totgesagt und wiederbelebt, mit der digitalen Transformation ist er aber wieder voll im Gange und beschäftigt seitdem die Unternehmen unaufhörlich. Talente-Management geht heute aber weit über Employer Branding, Recruiting und das Binden von Mitarbeiter*innen ans Unternehmen hinaus, gefragt ist ein ganzheitlicher Zugang.

Denn für Organisationen kommt es längst nicht mehr darauf an, Talente nur zu finden, sondern viel mehr darauf, das Beste aus ihnen herauszuholen. Aber wie funktioniert das? In der Praxis kommt es auf einige wesentliche Aspekte an, ob ein Talent wirklich die volle Leistung bringen kann. Es braucht Verständnis von der Vorstandsebene bis zur direkten Führungskraft, dass Talent alleine nicht genug ist. „Manager*innen sollten ihre Führungsgrundsätze regelmäßig reflektieren und einen Leitfaden für ihr Talente-Management erstellen“, empfiehlt Prof. Barbara Stöttinger, Dekanin der WU Executive Academy. Ein Talente-Leitfaden mit den dazugehörigen Fragestellungen muss sich unbedingt an der Gesamtstrategie eines Unternehmens orientieren und vor allem diese 4 Schritte beinhalten:

Schritt 1: Entwickle die richtigen Skills für die Zukunft

Ein Orchester kann sich nicht nur aus Geiger*innen zusammensetzen – ebenso braucht es in einem Unternehmen unterschiedliche Skills. Organisationen müssen daher wissen, welche Fähigkeiten sie wann brauchen; das Talent muss im Gegenzug wissen, in welchem Umfeld die eigenen Stärken optimal zur Geltung kommen kann.

Schritt 2: Schaffe möglichst viele Entfaltungsräume

„Innovation kann nur dann gelingen, wenn dafür Raum geschaffen wird“, so Stöttinger. Oftmals denken Unternehmen nur an die Methoden und die Tools für Innovation. Wie in der Kunst kann Kreativität und Neues aber nur dann gelingen, wenn das Umfeld passt. Agile Denk- und Experimentierräume für die Talente zu schaffen, bedeutet auch, Anfangsschwierigkeiten in Kauf zu nehmen. „Unternehmen müssen es aushalten, dass Projekte in der ersten Phase nicht 100% strukturiert laufen.“ Wichtig für ein agiles Setting sind tragfähige Netzwerke innerhalb und außerhalb der Organisation; vernetztes Arbeiten ist in Zukunft unverzichtbar. Pluralität wird zum entscheidenden Faktor – gemeint ist das interdisziplinäre Miteinander der Talente und Skills. „Wie in einem Orchester braucht es dieses Zusammenspiel für beste Performance“, sagt Stöttinger.

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^{Interdisziplinäres Miteinander als entscheidender Faktor - wie in einem Orchester müssen Talente und Skills zusammenspielen für beste Performance. Foto © CC0 Licence}

Schritt 3: Kenne deine Talente und ihre Bedürfnisse

Motivation kann nicht einfach von oben verordnet werden. Stattdessen kommt es für Führungskräfte darauf an zu verstehen, wie einzelne Mitarbeiter*innen ticken: Wofür brennen sie, was bewegt sie und welches Ziel haben sie vor Augen. Um Talente zu Höchstleistungen zu motivieren, müssen Unternehmen die Rahmenbedingungen schaffen und wissen, welche Faktoren motivierend sein können. „Früher wurde der Sinn der Arbeit nicht so stark hinterfragt, das hat sich geändert. Heute wollen alle Generationen wissen, wozu sie etwas tun und was sie damit in einem größeren Ausmaß bewirken können.“

Schritt 4: New Leadership

„Jede*r braucht auf die eine oder andere Art eine persönliche Bühne“, meint Stöttinger. Feedback und Anerkennung sind essenzielle Bestandteile von New Leadership. Dazu bedarf es aber vor allem einer Fähigkeit, die in Führungsetagen nicht unbedingt weit verbreitet ist: Zuhören zu können, die richtigen Fragen zu stellen und sich für jeden seiner Mitarbeiter*innen als Individuum zu interessieren. Und, auch einmal die anderen glänzen lassen. „Auf diese Weise tragen Sie zu ganz Wunderbarem bei: Sie schaffen eine Atmosphäre, in der Leidenschaft entfacht wird, Unterscheide akzeptiert werden und ein respektvolles Miteinander möglich ist.“ Ein klassisches, hierarchisches Denken steht dem oft im Wege. Um Höchstleistungen erbringen zu können, braucht es eben beides: Anerkennung und Wertschätzung gleichermaßen.

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