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Business Resilience - Zauberformel fürs Überleben der Krise

02. Dezember 2020

Mit diesen 5 Schritten machen Sie Ihr Unternehmen resilient

Gerade in Zeiten wie diesen sind Führungskräfte gut beraten, besonders an ihrer (psychischen) Widerstandsfähigkeit zu arbeiten, um eine Krise möglichst unbeschadet und vor allem handlungsfähig zu überstehen. Dass Leadership-Resilience allein aber nicht reicht, damit ein Unternehmen sicher durch eine Krise kommt, wird jedoch häufig vergessen. Was es vor allem braucht, ist Business Resilience, also die Resilienz des gesamten Unternehmens. Was resiliente Unternehmen auszeichnet, welche Rolle digitale Technologien spielen und ob es trotz Krise noch möglich ist, Business Resilience zu erlangen, analysieren Helga Pattart-Drexler, Head of Executive Education der WU Executive Academy, und Vladimir Preveden, Entrepreneur, Autor und Berater schnell wachsender Technologieunternehmen.

Symbolbild für Business Resilience
Gerade in Zeiten wie diesen ist die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Die Coronakrise hat die Welt überrascht und die Wirtschaftswelt in Entsetzen versetzt. Die Disruption der Krise wird noch lange nachhallen: in vielen Branchen und bei fast allen Unternehmen. In der Regel kündigen sich Krisen durch leichtere Vorbeben an, doch allzu oft erwischen sie ihre Opfer unvorbereitet. Ob eine Finanzkrise, die die Märkte erschüttert oder ein Virus, das die Wirtschaft lahmlegt oder eine Flüchtlingskrise, die politisches Handeln erfordert: „Gemein haben solche Disruptionen, dass sie mit ihrem exponentiellen Wachstum, ihrer Durchdringungskraft und Schnelligkeit der Wirksamkeitsentfaltung unvorstellbare Ausmaße annehmen können. Unternehmen müssen in der Lage sein, solche unerwarteten Umstände zu verkraften und schnell, oft mit unklaren Annahmen, Entscheidungen zu treffen und sich anzupassen und manchmal neu auszurichten“, sagt Vladimir Preveden.

„Was die Corona-Krise vor allem zeigt, ist, dass es nicht reicht, sich auf resiliente Führungskräfte zu fokussieren, wie wir es die letzten Jahre häufig getan haben“, sagt Helga Pattart-Drexler. Ein Versäumnis, denn: „Das gesamte Unternehmen muss auf seine Resilienz hin betrachtet werden: die Organisation, die Struktur, die Produkte, die Partnerschaften und Kooperationen. Gerade in der Krise werden die Schwachstellen eines Unternehmens evident“, so Pattart-Drexler.

Die exponentielle Kurve der Disruption

Die meisten Unternehmen wurden in einer Welt sozialisiert, in denen die Prämisse lineares Wachstum war. Disruptionen sind allerdings nicht linear, sondern funktionieren exponentiell.

Portrait Vladimir Preveden

Vladimir Preveden

  • Entrepreneur
  • Autor und Berater

Das Wachstum der Disruption beschleunigt sich nach anfänglich kaum merkbaren Entwicklungen explosionsartig. Dies ist in unserem linearen Denksystem oft schwer zu verstehen und noch schwerer zu antizipieren. Das gilt im Übrigen für Finanzkrisen, die globale Erwärmung oder die Vorbereitung auf eine Pandemie gleichermaßen.

Unbeschadet überstehen Unternehmen solche Disruptionen von außen nur dann, wenn sie schnell und möglichst ohne Reibungsverlust mit ihnen umgehen können und Business Resilience zu einem zentralen Bestandteil der Strategie wird. Die Krise als Anlass zu nehmen, um sich stabiler und resilienter für die Zukunft aufzustellen, reiche nicht. Schon in krisenfreien, ruhigeren Zeiten sollten Unternehmen daher darauf achten: „Eine derart umfangreiche Umstellung unter hohem Zeit- und Finanzdruck ist per se sehr herausfordernd und in der Krise kaum bewältigbar“, gibt Vladimir Preveden zu bedenken.

Auch reine Kostenreduktionen etwa über Stellenabbau oder das Abstoßen von Geschäftszweigen sei zu kurz gegriffen: „Kosten zu reduzieren und sich auf Kredite zu verlassen, wie es viele Unternehmen während der Weltwirtschaftskrise 2009 gemacht haben, reicht heute nicht mehr“, sagt Pattart-Drexler.

Symbolbild für Kostenreduktion in der Krise
Reine Kostenreduktion als Krisenstrategie ist nicht mehr ausreichend.

Mit diesen 5 Schritten machen Sie Ihr Unternehmen resilient

1. Liquidität als starkes Fundament

Strategisch: Resiliente Unternehmen haben Kapitalreserven, die es ihnen ermöglichen, eine längere wirtschaftliche Durststrecke, etwa durch unerwarteten Umsatzrückgang, zu überbrücken. „Es muss nicht immer maximales Wachstum sein, empfehlenswerter ist organisches Wachstum sowie die Schulden und Kosten zu senken“, so Preveden. Für den Aufbau von Kapitalreserven gebe es drei Hebel: „Erstens: Man legt die Kapitalreserven nicht mehr nur auf das operative Geschäft aus und schüttet Überschüsse durch Dividenden an AktionärInnen aus, sondern legt Reserven an. Diese Reserven werden sinngemäß etwa am Finanzmarkt angelegt. Zweitens: Das Eigenkapital wird erhöht. Drittens: Man reduziert die Schulden strukturell und ist auf dem Weg zum „schuldenfreien“ Unternehmen, das sich (größtenteils) selber finanziert.“

Operativ: Alle cash-relevanten Prozesse sind optimiert. Cash-In läuft zentralisiert und ist nach Fristigkeit getaktet. Cash-Out ebenfalls. Zusätzlich dazu optimieren resiliente Unternehmen ihren Investitionsplan laufend im Hinblick auf Investitionen, die den maximalen Return liefern und vermeiden weniger relevante Investitionen.

2. Flexible Strukturen und Neuausrichtung

„Das Konsumverhalten verändert sich rasch: Die Menschen kaufen etwa zunehmend regional, digital und kontaktlos“, so Pattart-Drexler. Unternehmen müssten rasch auf KundInnenbedürfnisse reagieren und gleichzeitig versuchen, möglichst autonom und unabhängig von globalen Märkten zu agieren:

  • Schlankes Headquarter und zentrale Funktionen, die hocheffizient arbeiten, Führungsfunktionen wahrnehmen und Entwicklungsrichtlinien vorgeben, für innerbetriebliche Synergien sorgen und als Katalysator für funktionsübergreifende Plattforminnovationen dienen

  • hocheffiziente und günstige Shared Services

  • dezentrale, in wesentlichen Zielmärkten zunehmend autonomer agierende Supply Chain, um Versorgungssicherheit und Umsatzgenerierungsfähigkeit, auch bei geschlossenen Grenzen, sicherzustellen

  • Ressourcensicherheit für die Produktion

  • Zentralisierte Datenhoheit in Echtzeit

  • Auslegung der fixen Strukturen und Kapazitäten auf maximale kontinuierliche Auslastung anstatt auf Spitzenabdeckung. Modularer Aufbau, der es ermöglicht, Fixkostenmodule je nach Bedarf ein- oder auszuschalten

  • Organisation der MitarbeiterInnen nach Aufgabengebieten und Selbstorganisation in gelebten Communities („Agile Organisation“) und flexible Arbeitsmethoden

Bild eines Online Shoppers
Unternehmen müssen flexibel sein umd auf das sich ändernde Konsumverhalten zu reagieren, das sich hin zu regional, digital und kontaktlos verschiebt. Foto © CC0 Licence

3. Chancenergreifendes Geschäftsmodell

  • Fokus KundInnen: KundInnenzentriertes Vorgehen durch Design Thinking, um neue und aufkommende KundInnensegmente bzw. -gewohnheiten frühzeitig (vor der Konkurrenz) zu entdecken und zu besetzen

  • Fokus Vertrieb: Gestärkter digitaler Vertrieb; kontaktloser stationärer Vertrieb. Fokus auf profitable KundInnensegmente (weg vom „C“ Segment) und gleichzeitige Komplexitätsreduktion quer durch die gesamte Supply Chain.

  • Fokus Service: Zentrale, digitale, kundInnenorientierte Serviceplattformen für KundInnen und LieferantInnen

  • Fokus Digitalisierung: Das digitale Unternehmen quer durch alle Bereiche etablieren, mit dem Ziel der Effizienzsteigerung

  • Fokus MitarbeiterInnen: Know-how Aufbau zu neuen Technologien („digitale Skills“) und die Anpassung neuer Jobbeschreibungen

  • Fokus Innovationen: systematischer Approach, um organische wie auch disruptive Innovationen (intern/extern) zu entwickeln („Ambidextrie“)

4. Etablierter Unternehmenssinn („Purpose“)

  • Ist der Purpose bzw. der Unternehmenszweck definiert und gelebt? „Gerade um die Generation Y und Z anzusprechen, müssen die Unternehmen heute glaubwürdig agieren“, so Vladimir Preveden.

  • Sind die Themen Diversität, Nachhaltigkeit und Umweltschutz zentral im Herzen des Unternehmens verankert?

  • Hat man sich erfolgreich als Employer of Choice für Millennials positioniert?

Ymbolbild für einen nachhaltigen Purpose
Themen wie Diversität, Nachhaltigkeit und Umweltschutz kann man heutzutage gar nicht mehr außen vor lassen.

5. Gelebtes Leadership

  • Authentizität, Empathie, Transparenz und klare, unmittelbare Kommunikation

  • Weitsichtigkeit und Verständnis und die Fähigkeit, exponentiell zu denken

  • Schnelle Entscheidungen durch dezentrales Empowerment der MitarbeiterInnen und hohes Maß an funktionsübergreifender Interaktivität

  • Aufbau von Talenten und digitalen Skills im Unternehmen

Die Rolle digitaler Technologien für Business Resilience

„Die aktuelle Corona-Krise hat nicht nur mit der Forcierung von Home-Office-Lösungen bei Unternehmen zu einem vorher unvorstellbaren Digitalisierungsschub geführt“, sagt Vladimir Preveden. „Dass die Digitalisierung mit dem Erfolg des Home Office nun abgeschlossen ist, ist allerdings eine Illusion“, ergänzt Helga Pattart-Drexler. Einerseits ermöglicht sie eine digitale KundInnenschnittstelle (Vertrieb, Service), andererseits Effizienzsteigerungen quer durch das Unternehmen (Zentralisierung der Daten, Prozessoptimierungen, Kostenreduktionen) sowie funktionsübergreifende Kollaborations-Plattformen für MitarbeiterInnen (im/außerhalb vom Büro). Es entstehen neue Geschäftsmodelle, vor allem auch unter Einbezug von disruptiven Innovationen über Start-ups.

Bild eines Home Office in der Krise
Digitalisierung endet nicht beim Home Office, sondern muss das gesamte Unternehmen umfassen. Foto © CC0 Licence

Zusätzlich dazu bedingt die digitale Durchdringung eines Unternehmens einen gesunden Bruch mit etablierten, althergebrachten Denk- und Arbeitsweisen: „Damit trägt sie unmittelbar auch zu einem Kulturwandel in Richtung einer agilen, offenen und kollaborativen Kultur bei“, so Preveden. Wichtig sei zudem, „neue technologische Skills (wie etwa Datenanalytik, neue Technologien), aber auch neue Methoden-Skills (etwa Design Thinking), bei den bestehenden MitarbeiterInnen zu etablieren und durch neue MitarbeiterInnen in das Unternehmen zu bringen.“

Portrait Helga Pattart-Drexler

Helga Pattart-Drexler

  • Head of Executive Education der WU Executive Academy

Jede Krise ist gleichzeitig auch immer eine Chance, und zwar für weitere „Innovations-Boosts“. Meine Hypothese zur wirtschaftlichen Lage in derzeitigen Corona-Krise: Wir klammern uns zu sehr ans alte Business. Es wäre falsch, auf Biegen und Brechen alles retten zu wollen und die Innovation hintanzustellen. Genau jetzt ist der Zeitpunkt, Neues auszuprobieren und zu entscheiden, was man von den alten Strukturen und Geschäftsmodellen loslassen sollte.

Wie man sich als Führungskraft auf die Herausforderungen der Zukunft vorbereiten kann, lernen Sie in den dafür maßgeschneiderten Programmen der WU Executive Academy. Für mehr Informationen, klicken Sie bitte hier.

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