Sie verwenden den Facebook-Browser. Bitte öffnen Sie einen normalen Browser, um die Seite fehlerfrei angezeigt zu bekommen.
x

Das Periodensystem der Führung

16. Mai 2019

Welche Elemente gute Führung ausmachen

Wir Menschen sind ständig auf der Suche nach Struktur und Ordnung. Dieses Bedürfnis hilft uns dabei, mitunter komplexe Zusammenhänge besser einordnen zu können. Das gilt auch dann, wenn es darum geht, das vielschichtige Thema Leadership aus einer holistischen Perspektive zu verstehen. Dazu kann es hilfreich sein, bereits bestehende Struktursysteme aus einer anderen Disziplin wie etwa den Naturwissenschaften heranzuziehen. Die chemischen Elemente des Periodensystems etwa eignen sich wunderbar, Analogien zur Führung herzustellen und sich daran zu orientieren. Helga Pattart-Drexler, Head of Executive Education der WU Executive Academy, hat sich im Folgenden die einzelnen Gruppen der Leadership-Elemente genauer angesehen und erklärt, warum es auch im Periodensystem der Führung fünf Aggregatzustände gibt und was gute Führung tatsächlich ausmacht. So wie in der Chemie ein Stoff je nach Temperatur und Druck unterschiedliche Erscheinungsformen (Aggregatzustände) annimmt, so unterscheiden sich im Periodensystem der Führung die unterschiedlichen Elemente je nachdem, wie sich eine Führungskraft Kompetenzen (Skills) aneignet und welche Erfahrungen sie in diesem Zusammenhang mitbringt.

Bild des Periodensystems der Führung
Das Periodensystem der Führung

Das Periodensystem der Führung können sie hier als PDF herunterladen.

1. Aggregatzustand „fest“: die Hard Skills

Zu den Hard Skills zählen jene Fähigkeiten, die sich Menschen im Rahmen einer Aus- oder Weiterbildung aneignen. Die Regeln, die dem Wissen in einem bestimmten Bereich zugrunde liegen, behalten immer ihre Gültigkeit, unabhängig davon, in welcher Branche, Funktion oder sogar Kultur sie angewendet werden. Es ist überprüfbar, abgrenzbar und kann in der Regel leicht erlernt bzw. verbessert werden.

filler-news-periodensystem-hardskillsDE.jpg
    • Unternehmensführung (Uf); Strategische Kompetenz (St); Führungskompetenz (Fü)

      Um ein Unternehmen erfolgreich zu führen, braucht es ein Set an strategischen Führungskompetenzen weg von der reinen Profitorientierung, hin zum „purpose“. Bei den Skills zählen aber nicht nur klassische Bereiche wie Finanz-, Personal- oder Produktionsmanagement. Die Unternehmensführung im Sinne der „triple bottom line“ greift dabei viel weiter: Eine gute Führungskraft hat auch immer die sozialen und ökologischen Einflüsse des Unternehmens im Blick.

    • Wissensanwendungskompetenz (Wak)

      Theoretisches Wissen in einem oder mehreren Bereichen zu haben, ist eine Sache. Dieses Wissen dann auch entsprechend in der Praxis umsetzen zu können, eine andere. Da diese Fähigkeit aber so zentral ist, um in der Praxis etwas verändern bzw. neu machen zu können, zählt sie zweifelsohne zu den wichtigsten Hard Skills, die eine Führungskraft haben sollte.

    • Digitalkompetenz (Dg); Programmierverständnis (Pg)

      Neue Technologien und digitale Märkte wirken sich immer stärker auf die eigene Wertschöpfung, die Organisation und das eigene Geschäftsmodell aus. Digital kompetente Führungskräfte verstehen die Zusammenhänge und sind in der Lage entsprechende Maßnahmen und Strategien daraus abzuleiten. Dafür ist ein grundlegendes Programmierverständnis notwendig, um das „Big Picture“ im Auge behalten und sich mit den eigenen Fachleuten auf Augenhöhe austauschen zu können.

    • Change Management-Kompetenz (CMk)

      Die einzige Konstante in unserer Welt ist die ständige Veränderung: Eine Fähigkeit, die Menschen daher unbedingt brauchen ist, mit Veränderungen und neuen Einflüssen souverän und gelassen umgehen zu können und diese für sich positiv und als Basis für Neues zu nutzen.

    • Analyse- und Interpretationsfähigkeit (Ay und Ip)

      Logisch und abstrakt denken zu können, ist eine der grundlegendsten Fähigkeiten von Führungskräften. Nur so können sie den Dingen inhaltlich auf den Grund gehen, sich ein angemessenes Bild von der Wirklichkeit machen und die richtigen Schlussfolgerungen daraus ziehen.

2. Aggregatzustand „flüssig“: die Methoden-Kompetenz

Die Methoden-Kompetenz beschreibt die Fähigkeit eines Menschen, die passenden Tools und Techniken richtig und effektiv anzuwenden, gerade wenn es darum geht, sich selbst und sein Team zu entwickeln, Probleme erfolgreich zu lösen und andere entsprechend zu befähigen, ihre Stärken auszuspielen. Auch durch die fortschreitende Digitalisierung kommt der Methodenkompetenz eine steigende Bedeutung zu. In unserer modernen Arbeitswelt stehen immer mehr Tools und Methoden zur Verfügung, die man beherrschen muss.

filler-news-periodensystem-methodenkompetenzDE.jpg
    • Wissensmanagement (Wi)

      Diese Fähigkeit wird in Unternehmen immer wichtiger, denn es geht darum, vorhandenes betriebliches Wissen zu identifizieren, strategisch zu vernetzen und Wissen von außen (über KundInnen, LieferantInnen, externe Know-how-TrägerInnen, etc.) zu generieren und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder zu übersetzen.

    • Selbstführung (Sf)

      Sich selbst führen zu können, ist die Voraussetzung dafür, andere zu führen. Die Beschäftigung mit den eigenen Skills und Kompetenzen und die Fähigkeit zur Reflexion sind dabei elementare Bestandteile.

    • Teamentwicklungskompetenz (Tw)

      Einer der wichtigsten Führungs-Skills der Zukunft wird sein, Teams zu entwickeln und zu begleiten. Führungskräfte benötigen somit auch grundlegendes Handwerkszeug, um etwa Workshops selbst zu gestalten um sich mit ihren Teams zu beschäftigen. Themen wie Konflikte in Teams, gemeinsame Vision, Haltungen und Stärkenorientierung sollten dabei im Vordergrund stehen.

    • Inkompetenzkompensations-Kompetenz (IkK)

      „Ich muss nicht alles selbst wissen. Ich muss nur wissen, wen ich frage“. Intelligentes Delegieren und Aufteilen der Verantwortungsbereiche vs. alles selbst umsetzen zu wollen. Weg vom Micro-Management hinzu Gestaltung und Führung. Mut zur Lücke!

    • Umgang mit neuen Medien (Me)

      Offenheit gegenüber Neuem ist in der Führung wesentlich. Dies ist auch im Bereich moderner Medien der Fall. Dabei gilt der Grundstz: ich muss nicht alles können, aber einen guten Überblick darüber haben, was zur Verfügung steht und wie es miteinander zusammenhängt.

3. Aggregatzustand „gasförmig“: die Soft Skills

Im Gegensatz zu den Hard Skills sind Soft Skills weniger greifbar daher schwerer zu vermitteln. Im Zentrum stehen persönliche Werte, Eigenschaften, individuelle Fähigkeiten, soziale Kompetenzen, die – zusammengenommen – die Persönlichkeit eines Menschen ausmachen und ihn dabei unterstützen, sich in seinem Umfeld zurechtzufinden, mit anderen zu interagieren und seine Ziele zu erreichen.

filler-news-periodensystem-softskillsDE.jpg
    • Entscheidungsfähigkeit (En)

      Entscheidungen müssen täglich getroffen werden. Kleinere und Größere. Wichtig dabei ist es, den Kontext zu kennen, aber auch mutig Entscheidungen zu treffen, um voran zu kommen. Aspekte, die sich im Nachgang als nicht richtig herausgestellt haben, auch wieder revidieren und neu entscheiden.

    • Emotionale Intelligenz (Ei); Empathie (Em)

      Emotionale Intelligenz und Empathie helfen uns dabei zu verstehen, was hinter dem rein Kognitiven liegt. So können wir soziale Kompetenz und Soft Skills in unserem Leben nützen, andere zu verstehen, auf sie einzugehen und unterschiedliche Werte und Haltungen anzunehmen, anstelle dagegen anzukämpfen.

    • Resilienz (Rs)

      Resilienz ist die Fähigkeit eines Menschen, mit Belastungen bzw. negativen äußeren Einflüssen umgehen zu können und sie eher als Herausforderung zu sehen, denn als Bedrohung. In Zeiten der völligen Reizüberflutung kommt sowohl der proaktiven Form von Resilienz, der Agilität, sowie der passiven, der Robustheit, eine immer größere Bedeutung zu.

    • Konflikt- (Kk) und Fehlerkultur (Fk) fördern

      Wer Konflikten offen begegnet, hat die Chance, seine Beziehungen zu stärken. Harmoniesucht und Vermeidung von Konflikten lösen diese nicht. Im Gegenteil, sie bleiben wie die sprichwörtlichen Elefanten im Raum.

    • Problemlösungskompetenz (Pl)

      „Wenn wir das Problem wirklich verstehen, so benötigen wir keine Lösung mehr“ (H. Gatterer, Zukunftsinstitut). Probleme verstehen und antizipieren, Fokus auf Lösungen und gangbare Wege.

    • Lernbereitschaft (Lb)

      Nur wer offen ist, Neues zu Lernen, hat die Möglichkeit, sich und sein Team zu entwickeln. Auch hier gilt es, die Komfortzone zu verlassen und sich im unbekannten Terrain zurecht zu finden. Challenges akzeptieren und forcieren statt zu vermeiden!

    • Feedback-/Feedforward-Fähigkeit (Ff)

      Blinde Flecken können nur durch Feedback von anderen bearbeitet werden. Persönlichkeitsentwicklung und Lernen aus Fehlern kann durch „Feedforward“ gestärkt werden. Fokus liegt dabei auf der Umsetzung in der Zukunft und nicht auf der Betrachtung der Vergangenheit.

    • Funktionsübergreifendes Denken (Fd)

      Hinausgehen aus der eigenen Komfortzone und in Kooperationen/Netzwerken denken und arbeiten. Der Mehrwert entsteht durch die unterschiedlichen Sichtweisen und Herangehensweisen jenseits des Silo-Denkens.

4. Aggregatzustand „plasmaförmig“: die neuen Leadership-Qualitäten

Neben den drei klassischen Aggregatzuständen braucht es wie in der Chemie unter extremen Bedingungen spezielle (Leadership-)Qualitäten. Das gilt besonders in unserer VUCADD (Volatile, uncertain, complex, ambiguous, diverse, dynamic)-Welt. Diese Qualitäten helfen einerseits dabei, die eigenen Hard Skills, Methoden-Kompetenzen und Soft Skills harmonisch miteinander zu verschränken und streichen andererseits jenes Mindset hervor, das es braucht, um eine optimale Performance auf die Straße zu bringen.

filler-newsperiodensystem-leadershipqualitaetenDE.jpg
    • Offenheit (Of)

      Als Führungskraft reicht es nicht mehr, die eigene Meinung durchzusetzen. Komplexe Entscheidungen können nur dann sinnvoll getroffen werden, wenn unterschiedliche Standpunkte und Erfahrungswerte miteinfließen. MitarbeiterInnen an Entscheidungsprozessen teilhaben zu lassen, inspiriert, verbessert die Zusammenarbeit und fördert eine offene Unternehmenskultur.

    • Mut (Mt)

      Nur wenn Führungskräfte mutig sind, ausprobieren und konstruktiv mit ihren Fehlern umgehen, trauen sich auch die MitarbeiterInnen, Neues auszuprobieren und Fehler zu machen. Mut ist die Basis für neue Ideen und Innovation.

    • Fokus (Fo)

      Führungskräfte müssen in großen Dimensionen denken und zu jeder Zeit das Big Picture vor Augen haben, um im Ideendschungel unserer Arbeitswelt nicht die eigenen Ziele aus den Augen zu verlieren. Deshalb brauchen und vermitteln sie Sicherheit im Umgang mit Mehrdeutigkeiten und multioptionalen Situationen.

    • Tatendrang (Td)

      In komplexen Zeiten müssen Entscheidungen rasch, flexibel und vorausschauend getroffen werden: Agilität ist das, was zählt. Über Ideen zu lange zu brüten oder Themen vor sich herzuschieben, ohne eine Entscheidung zu treffen, kann dem Unternehmen schaden.

    • Wertschätzung (Ws)

      Menschen arbeiten dann motiviert, wenn sie sich ernst genommen fühlen und ihre Vorgesetzten als Vorbilder wahrnehmen.

    • Selbstverankerung (Sv); Gelassenheit (Gl)

      Führungskräfte müssen ihre eigenen Stärken und Schwächen gut kennen, um authentisch zu sein. Sie sind mit sich selbst im Reinen, können Verantwortung abgeben und mit Fehlern umgehen und diese zur eigenen Weiterentwicklung nutzen.

    • Unternehmergeist (Ug); Diversität (Di) gestalten

      Führungskräfte, die Verantwortung abgeben, stärken den Unternehmergeist ihrer MitarbeiterInnen. Involvieren und zu Beteiligten machen lautet die Devise. Von Diversität und pluralistischen Ansätzen profitieren.

5. Aggregatszustand "suprafluid": die sozialen Rollen

In der Natur kommt die Suprafluidität ausschließlich bei Helium und Lithium vor. In Unternehmen ist das leider auch selten. Denn die Suprafluidität beschreibt den reibungslosen Zustand der Teilchen: Sie befinden sich im perfekten Gleichklang. Übertragen auf die Team-Führung bedeutet das: hat ein Team den suprafluiden Zustand erreicht, „schwingt“ es im Gleichklang, im Flow – ohne Konflikte und ohne Reibungsverluste. Das geschieht dann, wenn jeder im Team die soziale Rolle ausfüllt, die am besten zu ihm passt und die optimal alle anderen Rollen ergänzt. „Meist reden wir im Recruiting über Aufgaben, Kompetenzen und Funktionen. Die wenigsten HR-ManagerInnen und RecruiterInnen besetzen Teampositionen mit Augenmerk auf fehlende soziale Rollen“, sagt Helga Pattart-Drexler, Head of Executive Education an der WU Executive Academy. Ein Fehler, denn neben den Hard Skills und Soft Skills, der Methodenkompetenz und den Leadership-Qualitäten gehören auch die sozialen Teamrollen zum „Periodensystem der Führung“, das Helga Pattart-Drexler gemeinsam mit ihrem Team entwickelt hat und sehr erfolgreich in maßgeschneiderten Führungskräfte- und Teamprogrammen in Unternehmen anwendet.

Auf die Rolle kommt’s an

Wenn Projekte scheitern, liegt das oft nicht an fehlendem ExpertInnenwissen, sondern an holprigen und ineffektiven Arbeitsabläufen und latenten Interessenskonflikten innerhalb des Teams. Ein blinder Fleck sind häufig die sozialen Rollen im Team, die von den Mitgliedern meist unbewusst übernommen werden – und die auch Führungskräfte nur selten hinterfragen. Der britische Managementforscher Raymond Meredith Belbin hat in den 1970er Jahren eine Methode zur Teamsteuerung entwickelt und verschieden Teamrollen identifiziert. Wesentlich ist, dass die Rollen von den richtigen Menschen ausgefüllt sind, die ihre Stärken so optimal einsetzen können. Jede Rolle weist auch spezifische Stärken und Schwächen auf. Wesentlich ist, dass auch die Führungskraft ihre eigene Rolle identifiziert und ihre Stärken bestmöglich ins Team einbringt – und vor allem auch den Stärken ihrer Teammitglieder Raum gibt.

Achtung: Führungskräfte sollten niemals die Rolle einer Person mit deren Persönlichkeit verwechseln: sobald das Gruppengefüge oder die Umstände sich verändern, verändern sich nämlich auch die Rollen – Mitglieder nehmen unbewusst neue Rollen ein oder ergänzen sie. Je bewusster das Team mit den Rollenbesetzungen umgeht, desto effektiver kann die Aufteilung von Rollen und Aufgaben vorgenommen werden. Gibt es Spannungen und Konflikte, sollten diese ernst genommen werden: sie können Anzeichen dafür sein, dass mit der Gruppe und ihrer Zusammensetzung etwas nicht stimmt. Also Vorsicht davor, einzelne Teammitglieder zu Sündenböcken zu machen – vielleicht können sie nur ihre Stärken in der zugewiesenen Rolle nicht bestmöglich ausleben.

filler-news-periodensystem-soziale-rollen-DE.jpg
    • The Organizer (Org)

      hat den Überblick, gibt Plänen eine Richtung, ist dabei ergebnisorientiert mit Zug zum Tor und achtet darauf, dass Aufgaben und Pläne tatsächlich umgesetzt werden.

      • Stärken: ist flexibel und verlässlich, arbeitet gewissenhaft im Team, organisiert gern, und sorgt für Struktur.
    • The Boss (Boss)

      führt und motiviert die Gruppe, gibt Struktur und Orientierung, hält das Team zusammen und unterstützt nach Kräften.

      • Stärken: ergreift die Initiative, ist bereit, Risiko einzugehen, trifft Entscheidungen und setzt auf Stärken in Team.
    • The Consultant (Cons)

      analysiert laufend die Rahmenbedingungen und gibt Empfehlungen, nimmt eine beratende Rolle für das Team ein.

      • Stärken: hat eine steile Lernkurve und stellt sich leicht auf neue Situationen ein, ist empathisch und verfügt über eine schnelle Auffassungsgabe.
    • The Enthusiast (Ent)

      sorgt für Spaß und Leichtigkeit im Team, inspiriert andere und wirkt mitreißend.

      • Stärken: ist ein echter Team-Player, glaubt an den Erfolg und weiß dank seiner Kommunikationsstärke, andere zu motivieren.
    • The Artist (Art)

      fragt unkonventionelle Fragen, hilft anderen, über den Tellerrand zu blicken und ist impulsiv.

      • Stärken: zeichnet sich durch Kreativität und Kommunikationsstärke aus, ist offen und scheut sich nicht davor, Risiken einzugehen. Motiviert andere und trifft gerne Entscheidungen.
    • The Maker (Make)

      ist stets im Umsetzungsmodus, ein echter „Doer“, dem keine Hürde zu groß ist, spornt andere zu Höchstleistungen an.

      • Stärken: er beweist Ausdauer und Disziplin und kann sich und andere motivieren.
    • The Helper (Help)

      ist hauptberuflich für andere da, ein überzeugter Kümmerer, der immer da ist, wenn Not am Mann ist.

      • Stärken: er ist mitfühlend, offen auch für schwierige Themen, bietet proaktiv Hilfe an und ist sich für kein Thema zu schade.

„Der irische Schriftsteller George Bernard Shaw hat etwas gesagt, das nicht besser auf modernes Leadership zutreffen könnte: ‚Der einzige Mensch, der sich vernünftig benimmt, ist mein Schneider. Er nimmt jedes Mal neu Maß, wenn er mich trifft, während alle anderen immer die alten Maßstäbe anlegen in der Meinung, sie passten auch heute noch.‘ Und genauso verhält es sich mit guten Führungskräften. Auch wenn es wie im Periodensystem einzelne Elemente gibt, die 'gute Führung' ausmachen, so ist auch Leadership ständiger Veränderung unterworfen. Und das gilt insbesondere in Zeiten von New Work und digitaler Transformation“, resümiert Helga Pattart-Drexler.

Mehr Informationen zu unseren Programmen, die Führungskräfte für zukünftige Leadership-Herausforderungen vorbereiten, finden Sie hier.

Seite teilen