Die 9 größten Flow-Killer in der Führung

Bestimmt kennen Sie ihn: Im Flow-Zustand geht alles mühelos von der Hand, Sie sind fokussiert, freudig, voller Energie und selbstvergessen versunken in Ihre Tätigkeit. „Wenn‘s läuft, dann läuft’s“, würde man in Österreich sagen. Doch wie kommen wir in diesen Zustand? Und was sind die größten Flow-Killer, die uns davon abhalten?

Laut Mihaly Csikszentmihalyi, dem bekannten ungarisch-amerikanischen Psychologen und Flow-Forscher, gibt es bestimmte Rahmenbedingungen, die Menschen in den Flow-Zustand und damit in einen Zustand freudvoll-produktiven Tuns versetzen – unabhängig von Geschlecht, Alter oder kulturellen Prägungen. Im Tagesgeschäft haben sie allerdings zu selten Platz: „Viele Unternehmen wollen Innovation und Kreativität, beides kann erst im Flow-Zustand entstehen. Leider killen Druck, Routine, Bürokratie und hierarchische Strukturen den Flow viel zu oft“, sagt Barbara Stöttinger, Dekanin der WU Executive Academy, die neun Flow-Killer identifiziert hat, die Führungskräfte leider immer wieder anwenden:

1. Sie haben diffuse Ziele

Das Projektziel ist klar, der Weg dorthin aber diffus? Das kann den Flow blockieren oder gar nicht erst entstehen lassen. Mihaly Csikszentmihalyi rät in seinem Buch „Flow und Kreativität“ dazu, jeden einzelnen Schritt zu konkretisieren. Im Flow weiß man jederzeit, was als Nächstes zu tun ist. Die ideale Aufgabe für das menschliche Gehirn ist es laut Hirnforschung übrigens, ein Problem zu lösen. Das macht Spaß und regt unser kreatives Denken an.

2. Sie setzen auf Krampf statt auf Loslassen

Wir alle kennen das: Die Lösung für ein Problem entsteht nie beim angestrengten Denken am Schreibtisch, sondern immer erst, wenn wir losgelassen haben: beim Joggen, unter der Dusche, vor dem Einschlafen. Die Gedanken fließen frei und werden nicht durch Druck oder Ängste blockiert.

3. Sie bevorzugen die Komfortzone

Flow finden wir dort, wo Neues entsteht – und das ist selten in der eigenen Komfortzone. Erst wenn wir Bewährtes und Routinen loslassen und unsere Grenzen überschreiten, finden wir neue Ideen. Die Lust darauf, Neues zu entdecken, lässt uns leichter in den Flow kommen. Andererseits entsteht das Neue erst durch den Flow.

4. Sie spielen Mitarbeiter*innen-Roulette

Den Flow für sich selbst im eigenen Tun erreichen, ist die eine Sache. Aber auch als Team sollte die Zusammenarbeit möglichst gut funktionieren. Leider wird mancherorts Mitarbeiter*innen-Roulette gespielt: Sie werden dort eingesetzt, wo sie gebraucht werden – ihre Stärken und Interessen liegen aber vielleicht woanders.  „Wenn ich als Führungskraft Projekte und Aufgaben nach den Kompetenzen und Interessen der Mitarbeiter*innen vergebe, entsteht viel innovative Energie. Dazu muss ich mich mit der jeweiligen Person, ihrem Antrieb und ihren Bedürfnissen auseinandersetzen“, sagt Barbara Stöttinger. Aufgaben und Fähigkeiten müssten für den Flow unbedingt im Gleichgewicht sein, schreibt auch Mihaly Csikszentmihalyi. Im Flow bewegen wir uns auf dem schmalen Grat zwischen Angst und Langeweile: Die Aufgabe erscheint uns herausfordernd, spannend, aber bewältigbar. Klar ist: Am besten stellt sich der Team-Flow ein, wenn Mitarbeiter*innen die Arbeitsabläufe und Aufgabenverteilung mitbestimmen dürfen.

5. Sie geben destruktives Feedback

Wenn Mitarbeiter*innen nicht wissen, ob sie eine Sache gut gemacht haben oder wie sie es besser machen könnten, sondern mit pauschalen Vorwürfen oder persönlicher Kritik konfrontiert werden, ist es schnell mit dem Flow und der Motivation vorbei. „Negatives, destruktives, aber auch gar kein Feedback ist ein absoluter Flow-Killer“, sagt Barbara Stöttinger. Flow stellt sich dann ein, wenn wir auf unser Tun rasches, konkretes und ergebnisorientiertes Feedback bekommen – mit entsprechender Wertschätzung.

6. Sie schüren Neid und Besserwisserei

Andere korrigieren, ihnen zeigen, wie man es selbst besser machen würde, ihre Fehler bemängeln und umgekehrt die Erfolge der anderen kleinreden oder miesmachen: das killt den Flow in der Zusammenarbeit nachhaltig. Dabei sollten die Führungskräfte Vorbilder sein und entsprechende Bedingungen schaffen, wo Neid und Besserwisserei keinen Platz haben: „In meinem Team feiern wir die kleinen Fehler und die großen Erfolge. Wir freuen uns mit den anderen und darüber, aus Fehlern gemeinsam zu lernen“, sagt Stöttinger. Das gegenseitige Verstehen und Lernen voneinander spornt an und bietet einen gesunden Nährboden für den Flow.

7. Sie reden um den heißen Brei

Wo die Arbeit im Team stockt, fehlt es meist an offener Kommunikation. Ein Klima, das Offenheit und konstruktive Kritik nicht aushält, führt zu Flur-Funk und unterschwelliger Sabotage, oft aus Missverständnissen oder falschen Erwartungen heraus.  Erst wenn wir im Team alle Bedenken, Missverständnisse und Erwartungshaltungen zu einer Aufgabe oder einem Projekt auf den Tisch gelegt haben, können wir auf neue Ideen und Lösungsansätze kommen. Jede Meinung zählt. Freies Assoziieren bringt uns in den Flow. Das bedingt, das wir offen sagen dürfen, was wir denken.

8. Ihr Fokus liegt woanders

Wir alle kennen das: Wir sind dabei, unsere To-Dos abzuarbeiten, E-Mails poppen auf dem Bildschirm auf, die Chefin kommt mit einer Bitte an, der Kollege telefoniert lautstark. Wir sind erst zerstreut und bald frustriert. Um in den Flow zu kommen, brauchen wir eines: absolute Konzentration und den Fokus auf die eine Aufgabe gerichtet, die in diesem Moment zu tun ist. Für entsprechende Arbeitsbedingungen müssen auch Führungskräfte Sorge tragen.

9. Sie ignorieren die Macht des Flow

Um Teams und die gesamte Organisation in den Flow zu versetzen, müssen sich Führungskräfte mit dem „Organizational Flow“ auseinandersetzen, wie der Unternehmensberater Gustav Greve im gleichnamigen Buch schreibt. Die Rahmenbedingungen für den Flow zu schaffen, ist Aufgabe der Führungskräfte. Das beginnt bei ihnen selbst und ihrer eigenen „Flow-Kompetenz“. 

In useren Leadership-Programmen finden Führungskräfte heraus, wie sie in den idealen Flow kommen.