Die Krise als idealer Zeitpunkt für den MBA

Viele Führungskräfte und High Potentials stellen sich dieser Tage die Frage: Ist eine Krise der richtige Zeitpunkt, einen MBA zu machen? „Auf jeden Fall“, sagt Prof. Barbara Stöttinger. Die Dekanin der WU Executive Academy. Aber warum eignen sich gerade Krisenzeiten besonders gut für einen MBA?

Mit einem MBA eröffnen Sie sich während und nach Krisen viele Möglichkeiten

Die Erfahrungen vieler Business Schools weltweit nach der Wirtschaftskrise 2008 haben gezeigt, dass Menschen gerade die Krise dazu nutzen, sich für den nächsten Karriere-Schritt bereit zu machen. Was sind die Gründe, warum sich ein MBA gerade jetzt bezahlt macht:
 

  • Mit dem MBA auf das nächste Level: gerade in Krisenzeiten reflektieren viele Menschen ihren bisherigen Karriereweg. Mit einem MBA steht beruflichen Veränderungen nichts im Weg, sei es ein Karrieresprung, oder der Schritt in die Selbstständigkeit.

  • Mit dem MBA eine Schlüsselposition besetzen: wie Corona gezeigt hat, sind Krisen Treiber von Innovation: mit Know-How in Themengebieten wie Digital Leadership, zukunftsweisender Unternehmenspositionierung und agilem, strategischem Denken, kann man sich für sein Unternehmen langfristig unabdingbar machen.

  • Responsible Leadership als die Führung von morgen: ein MBA schafft nicht nur fundiertes betriebswirtschaftliches Know-How, sondern auch die Persönlichkeitsentwicklung hin zu einer reifen, umsichtigen und nachhaltig denkenden Führungspersönlichkeit. Arbeitnehmer*innen und deren durch Krisen veränderten Anforderungen an Arbeitsplätze und Führungskräfte, erfordern, dass Leader*innen von morgen ihren Führunsgstil an neue Gegebenheiten anpassen können.

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Abseits der eigenen Komfortzone entsteht die Lust darauf, Neues zu entdecken.
Abseits der eigenen Komfortzone entsteht die Lust darauf, Neues zu entdecken. Foto shutterstock - Black Salmon

4. Destruktives Feedback

"Negatives, destruktives, aber auch gar kein Feedback ist ein absoluter Flow-Killer", sagt Barbara Stöttinger. Wenn Mitarbeiter nicht wissen, ob sie eine Sache gut gemacht haben oder wie sie es besser machen können, kann das ihren Flow killen. Der Flow stellt sich dann ein, wenn wir auf unser Tun rasches, konkretes und ergebnisorientiertes Feedback bekommen – mit entsprechender Wertschätzung. Wie man Feedback und Feedforward richtig gibt, lernt man im 6-monatigen "Senior Leadership Development"-Programm.
 

5. Mitarbeiter-Roulette

"Wenn ich als Führungskraft Projekte und Aufgaben nach den Kompetenzen und Interessen der Mitarbeiter vergebe, entsteht viel innovative Energie", sagt Barbara Stöttinger. "Dazu muss ich mich mit der jeweiligen Person, ihrem Antrieb und ihren Bedürfnissen auseinandersetzen." Statt Mitarbeiter-Roulette zu betreiben und diese dort einzusetzen, wo sie gebraucht werden, sollten Führungskräfte also genau besprechen, wo die Stärken und Interessen ihrer Mitarbeiter liegen. Aufgaben und Fähigkeiten müssten für den Flow unbedingt im Gleichgewicht sein, schreibt auch Mihaly Csikszentmihalyi. Am besten stellt sich der Team-Flow ein, wenn Mitarbeiter die Arbeitsabläufe und Aufgabenverteilung mitbestimmen dürfen. Das lernt man auch beim international ausgerichteten Global Executive MBA, bei dem die WU Wien mit der University of Minnesota kooperiert und bei dem Teilnehmer Wissen in Management- und Führungspraxis in aufstrebenden Märkten auf vier Kontinenten erhalten.
 

6. Toxisches Arbeitsumfeld

"In meinem Team feiern wir die kleinen Fehler und die großen Erfolge", sagt Stöttinger. Das gegenseitige Verstehen und Lernen voneinander spornt an und bietet einen gesunden Nährboden für den Flow. Was den Flow wiederum nachhaltig killt: andere korrigieren, ihre Fehler bemängeln und die Erfolge der anderen kleinreden oder miesmachen. Stattdessen sollten Führungskräfte als Vorbilder dienen und entsprechende Bedingungen schaffen, in denen Neid und Besserwisserei keinen Platz haben. Für Führungskräfte ist es deshalb auch wichtig, konstruktiv mit Konflikten umgehen zu können. In dem viermonatigen Online-Programm Konfliktmanagement & Mediation lernen Führungskräfte, wie sie bei Spannungen vorausschauend agieren und lösungsfokussiert handeln.
 

7. Zögern statt Klartext

Wo die Arbeit im Team stockt, fehlt es meist an offener Kommunikation. Missverständnisse oder falsche Erwartungen führen häufig zu Flurfunk und unterschwelliger Sabotage. Erst wenn wir im Team alle Bedenken, Missverständnisse und Erwartungshaltungen zu einer Aufgabe oder einem Projekt auf den Tisch legen, können wir auf neue Ideen und Lösungsansätze kommen. Dabei zählt jede Meinung und das Gefühl, diese offen sagen zu können. Denn: Freies Assoziieren bringt uns in den Flow.
 

8. Falscher Fokus

Wir alle kennen das: Wir arbeiten unsere To-Dos ab, dann ploppen E-Mails auf dem Bildschirm auf, die Chefin kommt mit einer Bitte an oder der Kollege telefoniert lautstark. Wir sind erst zerstreut und bald schon frustriert. Um in den Flow zu kommen, brauchen wir eines: absolute Konzentration und den Fokus auf die eine Aufgabe gerichtet, die in diesem Moment zu erledigen ist. Für entsprechende Arbeitsbedingungen müssen auch Führungskräfte Sorge tragen.
 

9. Die Macht des Flows vergessen

Um Teams und die gesamte Organisation in den Flow zu versetzen, müssen sich Führungskräfte mit dem "Organizational Flow" auseinandersetzen, wie der Unternehmensberater Gustav Greve im gleichnamigen Buch schreibt. Führungskräfte sollten sich deshalb mit sich selbst und den eigenen "Flow-Kompetenz" beschäftigen – beispielsweise im 7-monatigen Programm Leadership- und Führungskräftetraining an der WU Executive Academy.

Wie man Leadership richtig macht:

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