Das große Werte-ABC für Führungskräfte Teil 2

18. März 2020

Grundlegende Werte für Klarheit und Halt

Die neue Arbeitswelt ist ungewiss, volatil und mehrdeutig. Einfache Lösungen gibt es schon lange nicht mehr, Ziele werden rasch obsolet, Talente sind verzweifelt gesucht. Auch Leadership muss in Zeiten der digitalen Transformation neu definiert werden. Alles bleibt anders - worauf ist überhaupt noch Verlass? Sich als Führungskraft auf grundlegende Werte zu fokussieren, gibt in turbulenten Zeiten Klarheit und Halt.

Das große Werte-ABC für Führungskräfte, das Helga Pattart-Drexler, Head of Executive Education der WU Executive Academy, gemeinsam mit der Leadership-Expertin Susanna Wieseneder entwickelt hat, gibt einen Überblick über die wichtigsten Werte, die eine gute Führungskraft heute und in Zukunft ausmachen (werden). Im zweiten Teil des kompakten Leadership-Ratgeber für mehr Orientierung in einer ungewissen Wirtschaftswelt wir der Rest des Alphabets von N bis Z betrachtet. Erfahren Sie alles von A wie Achtsamkeit bis M wie Mut im ersten Teil des Werte-ABC.

N - Nachhaltigkeit

Das Schlagwort des neuen Jahrtausends ist wohl Nachhaltigkeit. Verantwortungsvolles und werteorientiertes Wirtschaften, bei dem Führungskräfte auf die eigenen Mitarbeiter, die Kunden und die Umwelt achten, den Profit zur Sicherung des eigenen Fortbestands ebenso im Blick haben wie die Auswirkungen auf die Gesellschaft, die Umwelt und die nächsten Generationen, muss zur Maxime für die Wirtschaft schlechthin werden. In Zeiten wie diesen wohl einer der wichtigsten Werte überhaupt.

O - Offenheit

Vertrauen, Zugehörigkeit und Sinnstiftung sind der Nährboden einer produktiven und balancierten Unternehmenskultur. Die Basis dafür bilden Offenheit und Transparenz in der Kommunikation. Wer erwartet, dass jeder einzelne Mitarbeiter seine besten Talente zum Gelingen eines größeren Ganzen einsetzt, muss auch Fakten liefern und seine Mitarbeiter transparent mit Informationen versorgen. Andererseits ist es auch in Fragen der Zusammenarbeit wichtig, dass Führungskräfte Meinungen und Kritik zulassen und gleichzeitig konstruktives Feedback geben, es aktiv einfordern und auch aushalten.

P - Pragmatismus

Wir leben heute in einer Welt am Rande der Eindeutigkeit: Vieles ist zwei- oder mehrdeutig, ungewiss, nur von vorübergehender Gültigkeit. Mit der richtigen Portion Pragmatismus schaffen sich Führungskräfte eine gelassene Distanz zu den Dingen und entwickeln Vertrauen ins Unvertraute. Ganz nach dem Motto: Schritt für Schritt ins Unbekannte mit vorläufigen Entscheidungen, die man mit der Zeit anpasst. Pragmatisch eben.

Q - Querdenken

Unsere linearen Denksysteme (Wenn A, dann B), die uns in Schule und Familie nähergebracht wurden, bringen uns im modernen Business-Leben nicht mehr weiter. Was es daher braucht, sind Querdenker. Formal werden Out-of-the box-Denker überall gesucht, doch wenige Unternehmen können aus ihnen Nutzen ziehen. Warum? Querdenker sind dann effektiv, wenn sie wirklich querdenken und querhandeln dürfen, außerhalb der Norm, außerhalb der Regeln und außerhalb der Kultur. Sie bringen nur dann frischen Wind in eine Organisation, wenn sie auch querkommunizieren und querhandeln können. Sie benötigen ein klares Commitment von oben, um nicht als Quertreiber abgestempelt zu werden. So holen sich Hedgefonds Schachprofis zur Mustererkennung, Energieunternehmen Meteorologen zum Umstieg auf nachhaltige Energieformen und Consulting-Unternehmen vertrauen neuerdings auf Designer und Anthropologen. Mit großem Erfolg. Nur: Sind auch Sie tatsächlich bereit für Querdenker?

R - Respekt

ist die Achtung vor dem Menschen, vor Systemen, der Gesellschaft, dem anderen. Die Hochhaltung der Diversität, die Wahrung der Vielfalt. Und einhergehend mit Offenheit und Großzügigkeit gegenüber dem Anderen, dass ich mein Gegenüber so sein lassen kann, wie er oder sie ist. Aus Sicht einer Führungskraft hat Respekt zwei Dimensionen: jenen, den man anderen gegenüber an den Tag legt, und jenen, den man sich verdienen muss. Beides klappt so: Höre anderen zu und begegne ihnen auf Augenhöhe. Gestehe eigene Fehler ein. Handle nach klaren und nachvollziehbaren Prinzipien, die für alle gleichermaßen Gültigkeit haben. Reduziere Angst und triff klare Entscheidungen, die Du stets begründest.

S - Selbstreflexion

Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen sind bei Führungskräften in der Regel eher überdurchschnittlich entwickelt – was nicht notwendigerweise ein Nachteil sein muss. Wesentlich für gesundes Selbstbewusstsein, das Macht nicht auf Kosten anderer ausspielt, ist die Fähigkeit zur ständigen Selbstreflexion. So lernen sich Führungskräfte selbst besser kennen und erlangen immer mehr Bewusstheit darüber, was sie antreibt, wie sie mit sich selbst umgehen und wie sie andere führen. Das Aufdecken blinder Flecken in der Reflexion hilft dabei, als Leader zu wachsen.

T - Teamfähigkeit

Arbeit passiert zunehmend im Team, im Prozess der Kollaboration und Co-Creation. Das bedeutet: Teams arbeiten gemeinsam an Lösungen, wo früher Arbeitsteilung herrschte. Die Fähigkeit, anderen zuzuhören, ihre Beweggründe und Argumente zu verstehen und so den eigenen Horizont auch zu erweitern und nicht nur die eigene Meinung durchzusetzen, ist ein ganz wesentlicher Aspekt der Teamfähigkeit. Auch die Fähigkeit, das eigene Ego für die gemeinsame Sache hintanzustellen, ist eine Voraussetzung, um vom „Ich“ zum produktiveren und kreativeren „Wir“ zu gelangen, also viel mehr „WQ“ und weniger „IQ“.

U - Unabhängigkeit

In der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts ist niemand unabhängig von anderen. Allerdings: wesentlicher wird die Unabhängigkeit im Denken. Selbstverantwortliche Entscheidungen basieren auf eigenständigem Denken. Wir müssen lernen, zu verlernen, und zwar gut eingeübte Denkweisen und Verhaltensmuster ebenso wie tradierte Methoden. Erst wenn Führungskräfte unabhängiger von ihren Erfahrungen, Prägungen und Paradigmen werden, können sie sich dem Neuen unvoreingenommen zuwenden.

V - Vision

Ziele und Zielvereinbarungen reichen in unserer volatilen Geschäftswelt nicht mehr. Sie können nur mehr kurzfristig und Schritt für Schritt gesteckt werden. Bedeutsamer wird die hinter Zielen liegende ganzheitliche Vision: In welche Richtung soll sich das Unternehmen entwickeln, für welche Werte und Lösungen steht es in Zukunft? Gerade Unternehmenslenker benötigen eine lebendige Vision des Unternehmens der Zukunft, die andere mitreißt – Mitarbeiter wie Kunden. Und dazu müssen die Weichen in der Gegenwart gestellt werden, im täglichen Tun.

W - Wert-Schätzung

Die eigenen Werte und die des Unternehmens ernst zu nehmen, ist ebenso wichtig, wie die Werte der Mitarbeiter anzuerkennen. Wertschätzung ist hier deutlich mehr als Lobhudelei und Schulterklopfen. Wenn die Führungskraft erkennt, was den Mitarbeitern tatsächlich wichtig ist, und sie darauf Rücksicht nimmt, praktiziert sie echte Wert-Schätzung.

X - X-perience

Aus aktuellen Marketing-Studien wissen wir: Das, was der Kunde persönlich erlebt und erfährt, bewegt ihn zum Kauf. Die Customer Journey der Kunden lässt sich wunderbar auf die Leadership Journey von Führungskräften umlegen. An welchen Begegnungspunkten spüren Ihre Mitarbeitenden, dass die Führungskraft führt? Welche Erfahrungen machen sie mit der Führungskraft, wie nehmen sie diese wahr? Welche Erwartungen und Ansprüche haben sie an die Führungsrolle in Zukunft? Wenn Leader sich stärker in die Erfahrungswelt ihrer Mitarbeiter einfühlen und diese besser verstehen, können sie diese Erlebnisse aktiv und bewusst gestalten – und so die Mitarbeiter für Veränderungen begeistern. Dazu zählt vor allem die ständige Reflexion des eigenen Führungsverhaltens (siehe „Selbst-Reflexion“).

Y - Why?

Die unermüdliche Sinnsuche im Beruf ist zur begehrten Reise ins (berufliche) Ich geworden. Die beiden P-Worte, „Passion“ und „Purpose“, sind nicht nur im Silicon Valley allgegenwärtig, sondern erreichen auch heimische Unternehmen, die ein Quantum „Start-up Spirit“ in Firmenkultur und Logik einbauen wollen oder müssen. Wenn ich Sinn für meine Arbeit empfinde, dann kommt die Leidenschaft. Aber auch umgekehrt: Wenn ich etwas leidenschaftlich verfolge, kann ich darin auch Sinn erfahren. Für viele ist der Sinn im Job abhandengekommen, weil der große Zusammenhang, der ganz persönliche Beitrag zum großen Ganzen, in all der Komplexität nicht mehr wahrnehmbar ist. Der Unternehmens-Purpose ist zu abstrakt oder wird nur behauptet, aber nicht gelebt. Sinn muss bewusst gefunden werden. Und man kann auch die richtige Einstellung zu mehr Sinnerleben finden – indem man sich der eigenen Wirksamkeit bewusst wird.

Z - Zielanpassung

„Der Weg ist das Ziel“, ein berühmtes Zitat, das der chinesische Philosoph Konfuzius schon vor 2.500 Jahren prägte und heute aktueller denn je ist. Gerade bei Transformationsprozessen hat dieser Ansatz besondere Gültigkeit – manchmal ist sogar der Umweg das Ziel. Und oft wird das nächste Teilziel gar nicht mehr erreicht, weil die Strategie geändert werden muss. Im agilen Arbeiten nähert man sich dem Ziel in iterativen Schleifen an: Man adaptiert und ergänzt mögliche Lösungen. Ziele sind zunehmend verhandelbar. Entscheidungen werden somit situativ getroffen und neue, veränderte Ziele gesteckt. Das führt zu einer zunehmenden Agilität im Unternehmen und macht sie so schneller und flexibler.

Den ersten Teil des großen Werte-ABC für Führungskräfte mit den Buchstaben A bis M finden Sie hier.