In der Zwickmühle: Frauen in Führungspositionen

Damned if you do, doomed if you don’t: So betitelte die Beratungsfirma Catalyst ihren Forschungsreport zu Frauen in Führungspositionen schon im Jahr 2007. Das Fazit damals: Frauen können auf dem Weg nach oben machen, was sie wollen, es wird nie richtig sein. Zu weiblich, zu männlich, zu sexy, zu liberal, zu hysterisch, zu führungsschwach – sie sind häufig Be- und Abwertungen aus dem Umfeld ausgesetzt. Auch heute ist das sogenannte Double-Bind-Dilemma immer noch Realität. Erst kürzlich wurde publik, dass die Personal- und Finanzchefin der Deutschen Bundesagentur für Arbeit gehen soll, weil der Verwaltungsrat sie als „führungsschwach“ einstuft. MitarbeiterInnen attestieren ihr dagegen auf Twitter und LinkedIn einen modernen, visionären Führungsstil auf Augenhöhe. Was dahintersteckt, bleibt offen. Das Double-Bind-Dilemma könnte hier aber eingetreten sein. Viele unterschiedliche Studien zeigen, dass Frauen dazu neigen, im Hintergrund zu führen und ihr Team an die Spitze zu stellen, während Männer dazu neigen, an der Front zu führen und dabei die Anerkennung zu erhalten.

Im Bereich Diversity und Inklusion in Unternehmen hat sich einiges verbessert, und dennoch gibt es offenbar noch viel zu tun. Die WU Executive Academy und das Competence Center for Sustainability Transformation and Responsibility (STaR) luden daher im Rahmen der WU Executive Insights Serie zur Abendveranstaltung mit der renommierten Expertin für Lern- und Organisationsverhalten, Josefine van Zanten. Thema des Abends: "Diversity and inclusion in a global business environment – from setting the agenda to actual implementation – the Do’s and Don’ts".

Frau van Zanten, „Die Zukunft ist weiblich" – stimmen Sie diesem vielzitierten Slogan zu?

Wenn Sie mit „weiblich“ nur Frauen meinen, die führen, dann fürchte ich, kann ich diesen Slogan nicht unterstützen. Wenn Sie mit „weiblich“ die Gleichstellung der Geschlechter in Bezug auf Bezahlung, Chancen, Integration und Führung meinen, dann unterstütze ich das. Warum? Es ist die Mischung aus Geschlechterkulturen, Lebenserfahrungen und letztlich Denkstilen, die einen Wissensschatz mit sich bringt, der alle KundInnen, Interessengruppen und PartnerInnen repräsentiert. Dies wiederum führt zu verbesserter Leistung, Engagement, analytischen Fähigkeiten und Problemlösungsfähigkeiten. Unsere Gesellschaft wäre besser. Alle würden davon profitieren.

Weniger als 5 Prozent der CEO-Positionen der Fortune500-Unternehmen werden von Frauen besetzt. Ist Misogynie noch Teil vieler Unternehmenskulturen?

Das ist ein großes Wort mit vielen Auswirkungen. Ich ziehe es vor, auf sichtbare und unsichtbare Hürden hinzuweisen, und ja, manchmal kann der einfache alte Sexismus ein Teil davon sein. Zum Beispiel, wenn Manager davon ausgehen, dass alle Frauen mit Kindern keine Führungsrollen übernehmen und sich nicht die Mühe machen, einzelne Frauen zu fragen. Letztendlich geht es darum, die Rahmenbedingungen zu verbessern, indem man die Hürden identifiziert und sie so weit wie möglich nacheinander beseitigt. Dies erfordert eine Überprüfung unserer HR-Systeme und -Prozesse, unseres individuellen Verhaltens und der Teamdynamik sowie der Unternehmenskulturen. Wir sind nur Menschen und tragen Wahrnehmungsfilter in uns, die sich mit der Zeit in Vorurteile verwandeln können. Diese Verzerrungen schaffen zusätzliche Hürden für leitende Frauen und andere Mitglieder von sogenannten Randgruppen. Je früher wir alle bereit sind zuzugeben, dass es diese gibt, desto eher können wir Disparitäten angehen.

Egal was Frauen tun, sie machen es falsch. Wie können wir dieses Double-Bind-Dilemma in Organisationen überwinden?

Studien von Catalyst sowie von anderen seriösen Organisationen haben gezeigt, dass Frauen im Arbeitsumfeld entweder gemocht oder als kompetent eingestuft werden, dass weibliche Führungskräfte viel härter arbeiten müssen, um die gleiche Anerkennung wie männliche Führungskräfte zu erhalten, und dass sie mit negativen "Startkapital" durch den Raum gehen, was bedeutet, dass sie sich erst beweisen müssen, bevor sie als gleichberechtigt akzeptiert werden. Das sind Dilemmata mit großen Auswirkungen. In erster Linie, wenn eine Führungskraft als sehr intelligent und kompetent angesehen wird, aber nicht gemocht wird, wird dies zu Neid führen. Menschen, die beneidet werden, profitieren nicht von der Unterstützung, sondern die Forschung zeigt, dass sie aktiv geschädigt werden. So werden sie beispielsweise nicht zu wichtigen Sitzungen eingeladen oder mit wesentlichen Informationen versorgt. Viele weibliche Führungskräfte haben Beispiele, die diese Forschung untermauern. Wie kann man sie ansprechen? Hinterfragen Sie die Kommentare und Aussagen, wenn eine Managerin als herrisch, zickig, böse, kalt beschrieben wird. Würden wir das über Männer sagen? Wenn nicht, warum dann? Kann ein Unternehmen an seiner Kultur arbeiten, um ein solches Verhalten zu beseitigen? Ich glaube, dass sie widerstandsfähig daran arbeiten können, und damit einige dieser anstrengenden und kräftezehrenden Dilemmata auflösen können, mit denen Frauen als Executives häufiger konfrontiert sind als ihre männlichen Kollegen.

Vielfalt und Integration sind seit langem diskutierte Themen, in Bezug auf „New Work“ hört man seltener davon. Sind neue Organisationsformen wie flache Hierarchien, Selbstorganisation, Home Office, etc. besser auf die beruflichen Bedürfnisse und Wünsche von Frauen abgestimmt?

Ich würde die Aussage in Frage stellen, dass Diversity & Inclusion (D&I) selten diskutiert wird. Die meisten Fortune-500-Unternehmen arbeiten an D&I, und einige schon seit 30 Jahren, nicht weil es das Richtige ist, sondern weil es klare Geschäftsvorteile gibt, die damit verbunden sind. Von der Beschäftigung aller Talente in der Gemeinschaft, über ein erhöhtes MitarbeiterInnenengagement, stärkere Problemlösungsfähigkeiten, verbesserte analytische Fähigkeiten und die Reflexion der KundInnen. Shell ist ein führendes Beispiel für eine "reife D&I"-Kultur, ebenso wie Sodexo, der bei Inklusion führend war. Ganz zu schweigen von IBM, das seit Jahrzehnten die Entwicklung von Frauen anführt. Aus eigener Erfahrung wurde ich kürzlich von drei globalen Konzernen eingeladen, die beginnen wollen, D&I in ihre Top-Prioritäten zu treiben, so dass es definitiv aus gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Gründen an Boden gewinnt. Was die Entwicklung betrifft, die wir bei den Arbeitsstilen gesehen haben, wie z.B. flexible Arbeit, so kommt dies sowohl den Männern als auch den Frauen zugute, weshalb ich glaube, dass es für alle besser ist, eine Organisation besser zu machen, Frauen zu bilden. Ist es genug? Nein, es bleibt noch viel zu tun.

"Weibliche Führung" - im Sinne eines dienenden Führers, mit Empathie und auf Augenhöhe – gilt als die Zauberformel zur Überwindung der "alten", gewinnorientierten, aggressiven Männer-Geschäftswelt. Hilft diese Einstellung Frauen in Führungspositionen oder glauben Sie, dass diese geschlechtsspezifischen Ansätze auch kontraproduktiv sein könnten?

Ich persönlich glaube weder, dass alle Männer aggressiv und gewinnorientiert sind, noch dass alle Frauen die dienende Führung praktizieren. Meine Erfahrung sagt mir, dass wir vorsichtig sein müssen, wenn wir Erwartungen an die weibliche Führung stellen. Zu oft wird eine Frau zur Vertreterin aller Frauen ernannt. Es gibt unzählige Unterschiede zwischen den Frauen, deshalb sollten wir meiner Meinung nach vermeiden, Frauen mit allen möglichen Erwartungen zu stigmatisieren, die sie kurz- und langfristig behindern könnten. Es gibt einen Hauptunterschied zwischen Männern und Frauen, den kein anderer Fokus überwinden kann: Männer und Frauen haben unterschiedliche Lebenserfahrungen, weil sie von der Gesellschaft anders behandelt werden – sei es an der Universität, in ihrem Beruf, in Banken, in Restaurants, Krankenhäusern. Zusätzlich bietet die Fähigkeit, die gleiche Situation aus einzigartig unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten, jeder Organisation einen entscheidenden Mehrwert.

Inklusives Verhalten muss in Zukunft ein zentrales Thema für Führungskräfte sein. Warum ist Ihrer Meinung nach Inklusion immer noch kein sehr verbreitetes Phänomen und wie können Unternehmen das ändern? Welche Vorteile würden sie daraus ziehen?

Während viele Organisationen (Fortune500) heute Diversity and Inclusion-Initiativen leiten, wird der Inclusion-Teil manchmal weniger verstanden und angesprochen. Dies hängt mit der Komplexität zusammen, mit der die Definition von Inklusion sowohl definiert als auch greifbar gemacht wird. Die meisten Unternehmen übersetzen das Konzept nicht in messbare Aktionen. Wenn man die Menschen fragt, worin der Unterschied zwischen Diversität und Inklusion besteht, können zu viele ihn nicht definieren. Inklusive Führung enthält eine Reihe von Verhaltensweisen, wie etwa die Schaffung eines Umfelds, in dem Menschen ohne Angst vor Vergeltung sprechen können, oder wenn Führungskräfte interkulturelle Elemente von Meetings berücksichtigen wie z.B. globale virtuelle Meetings am Freitagnachmittag und am Montagmorgen vermeiden. Es bedeutet, dass sich Führungskräfte auf die Entwicklung aller Mitglieder ihrer Teams konzentrieren und nicht nur auf die weniger Auserwählte. Sie können nicht nur die Inklusion messen, sondern auch die Ergebnisse und Daten nutzen, um Ihre Unternehmenskultur zu verbessern und sicherzustellen, dass alle Ihre Talente im Team sichtbar werden und nicht nur die üblichen Verdächtigen.

Was bringt so eine inklusive Unternehmenskultur?

Wenn eine Kultur integrativ ist, steigt das Engagement der MitarbeiterInnen erheblich, und mit ihr die Produktivität, die geringere Fluktuationsrate und die Innovationen. Sie wirkt sich daher positiv auf das Ergebnis aus. Noch wichtiger ist, dass hoch integrative Kulturen sich in großartige Arbeitsplätze verwandeln und so den Wert für MitarbeiterInnen verbessern. Dies sind nur die wenigen Vorteile, die es zu nennen gilt.

Bilder der Veranstaltung: