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It’s a family affair: Wie man Familienunternehmen erfolgreich in die Zukunft führt

19. Februar 2019

Jedes zweite Unternehmen in Österreich ist in Familienbesitz. Wie Familienbetriebe die Nachfolge regeln und welchen Herausforderungen sie sich dabei stellen müssen, analysierten EigentümerInnen und ManagerInnen führender österreichischer Familienunternehmen im Rahmen der WU EA Lounge am 14. Februar 2019, die gemeinsam von Mercuri Urval und der WU Executive Academy organisiert wurde.

Am Podium diskutierten Petra Reiner (Egger Group), Michael Wardian (Kirchdorfer Fertigteilholding), Marietta Ulrich-Horn (Securikett), Georg Bursik (Baumit) und Tomas Toth (Croma Pharma). Moderiert wurde der Abend von Doris Hofmeister, Partner und Director International Business bei Mercuri Urval, und Barbara Stöttinger, Dekanin der WU Executive Academy.

Die Panel Gruppe im Gespräch
V.l.n.r.: Doris Hofmeister (Mercuri Urval) Michael Wardian (Kirchdorfer Fertigteilholding), Petra Reiner (Egger Group), Georg Bursik (Baumit), Marietta Ulrich-Horn (Securikett), Tomas Toth (Croma Pharma) und Barbara Stöttinger (WU EA)

Österreich ist ein Land der Familienunternehmen. Doch nicht immer bleibt alles in der Familie. „External Management in family-run Companies“ – dieses Thema ist vielleicht für diesen speziellen Tag im Jahr etwas unromantisch, dennoch war der Andrang zur WU EA Lounge am Valentinstag groß. Unter diesem Motto luden Barbara Stöttinger, Dekanin der WU Executive Academy, und Jörg P. Seitz, Managing Director der Executive Beratung Mercuri Urval ExpertInnen und ManagerInnen zum Talk.

Herausforderung Nachfolgegeneration

„Rund 90 Prozent der Unternehmen sind im Eigentum von Familien, lässt man die Einzelunternehmen weg, sind es immer noch 54 Prozent. Sie verdienen 58 Prozent des Gesamtumsatzes“, berichtete Günter Handler eingangs in seiner Keynote. Handler hat nicht nur in seiner Master-Arbeit als MBA-Absolvent des Professional MBA Marketing & Sales die Nachfolge in österreichischen Familienunternehmen näher beleuchtet – er ist auch selbst externer Geschäftsführer des Familienunternehmens und Automobilfachmarkts Forstinger. Sein Fazit: Um den Erhalt der Familienbetriebe sei es nicht sonderlich gut bestellt: „30 Prozent dieser Unternehmen werden an die zweite Generation übergeben, nur mehr 10 Prozent von der zweiten an die dritte Generation“, so Handler. Die erste Priorität sei stets die Übergabe des Unternehmens an die eigenen Kinder. Erst wenn das aus verschiedenen Gründen nicht möglich sei, würde man einen externen Manager oder eine Managerin suchen. Als letzte Option bliebe der Verkauf.

In der anschließenden Podiumsdiskussion diskutierten InhaberInnen und externe ManagerInnen von führenden österreichischen Familienbetrieben ihre Erfahrungen:

Petra Reiner ist seit drei Jahren als Head of Corporate HR bei der Egger Group tätig und war zuvor fünf Jahre als Senior Vice President Personnel Development bei der börsennotierten Schaeffler-Gruppe, ebenfalls ein Familienunternehmen. Beide Unternehmen hätten viel gemeinsam: „Die EigentümerInnen sind sichtbar, man trifft sie in der Kantine. Das Leadership-Team ist konsistent und es gibt viele langjährige MitarbeiterInnen. Und: viele Familienunternehmen sind mindestens so professionell wie Konzerne.“ Die Unternehmenskultur sei stark an den EigentümerInnen orientiert. Im Moment seien drei Familienmitglieder bei Egger tätig, „sie haben wie alle anderen mit einem Praktikum ihre Karriere im Unternehmen begonnen“, erzählte Petra Reiner. Geführt wird das Unternehmen von einem externen Manager-Trio. Die Egger Group kann sich allerdings auch größenmäßig mit internationalen Konzernen messen: rund 10.000 MitarbeiterInnen beschäftigt das Unternehmen weltweit.

Michael Wardian stieg beim Fertigteilproduzenten Kirchdorfer vom CFO zum CEO auf, nachdem der Eigentümer verstorben war. „Wir sind nicht börsennotiert, bei uns gibt es keine Hire-and-Fire-Politik“, sagt Wardian. Man habe schon einige andere Familienunternehmen übernommen, aber auch dort die Marken häufig belassen, wie etwa im Falle des steirischen Betriebs Rauter. „Die Menschen kennen den Betrieb unter diesem Namen, es war wichtig, ihn beizubehalten“. Er beobachte allerdings, dass manche Eigentümer ihr Zepter zu spät aus der Hand gäben. „Wir haben Familienunternehmen von Eigentümern gekauft, die 70 oder 80 Jahre alt waren. Für eine Übergabe an die eigenen Kinder ist es dann häufig zu spät.“ Diese hätten längst ihre eigene Karriere gemacht.

Marietta Ulrich-Horn hat selbst das Unternehmen Ulrich Etiketten von ihrem Vater übernommen und inzwischen an ihren Sohn übergeben. Mit ihrem Mann hat die Global Executive Absolventin Securikett gegründet. „Als Familienunternehmen muss man sehr innovativ und flexibel agieren. Wir müssen heute schneller auf Veränderung reagieren als noch vor 20, 30 Jahren“, sagte sie. Was die Firmenübernahme durch die nächste Generation betrifft, empfahl Ulrich-Horn: „Es ist wichtig, die Kinder nicht zu drängen und die Rollen als Eltern und als Chefs und Eigentümer zu trennen.“ Für die Suche eines Nachfolgers oder einer Nachfolgerin von Securikett hat Ulrich-Horn bereits heute externe Beratung engagiert. „Wir wollen eine nachhaltige, langfristige Lösung.“

„Als externer Manager musst du dir das Vertrauen der EigentümerInnen erst verdienen“, meinte Georg Bursik, Co-Geschäftsführer des Familienunternehmens Baumit. Ob es einfacher für Familienunternehmen sei, aufgrund ihrer Reputation in ihrer jeweiligen Region gute MitarbeiterInnen zu finden, fragte Doris Hofmeister. Familienunternehmen hätten mit ähnlichen Herausforderungen zu kämpfen wie Konzerne: „Gute Sales-Leute sind überall schwer zu finden, das gilt für uns ebenso wie für Konzerne“, so Bursik.

Tomas Toth ist vom global agierenden Konzern Mondi zum Familienbetrieb Croma Pharma gewechselt. Der Unterschied der Unternehmenskulturen sei eklatant, berichtete der HR-Direktor: „Unsere Eigentümer sehen die MitarbeiterInnen täglich, sie grüßen jeden. Am heutigen Valentinstag haben sie an die Damen Blumen und an die Herren Schokolade verteilt.“ Die Beziehungen seien vertrauensvoller und enger als im Konzernleben. Im Großraumbüro müsse man allerdings auch performen, Platz sich zu verstecken gebe es im 350 MitarbeiterInnen kleinen Familienbetrieb mit 12 Niederlassungen auf vier Kontinenten nicht. „Wenn man eine Idee hat, präsentiert man sie den EigentümerInnen und erhält sofort Feedback. Im Konzern braucht man schon deutlich längeren Atem, wenn man etwas verändern will“, so Toth.

Doris Hofmeister brachte abschließend einen entscheidenden Unterschied auf den Punkt: „Als Konzern achtest du in erster Linie auf den Shared Value und verkaufst, wenn es sich auszahlt. FamilienunternehmerInnen haben einen anderen „Purpose“: Sie tun es für ihre Kinder.“


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