Die größten Führungsfehler humorvoll betrachtet: Management by Känguru

1. Führungsfehler: Management by Känguru

Große Sprünge bei leerem Beutel. Ein sehr weitverbreiteter Führungsfehler. Unabhängig davon, ob es um ambitionierte Wachstumsstrategien und die Eroberung neuer Märkte, die Einführung einer neuen Technologie oder um Fusionen und Übernahmen geht, um möglichst schnell zu wachsen. Das (falsche) Prinzip ist immer dasselbe: Führungskräfte haben oft unrealistische Visionen und setzen sich zu hohe Ziele, weil sie ihre eigenen Möglichkeiten, die ihres Teams, ihre Ressourcen und finanziellen Rahmenbedingen völlig überschätzen.

Leadership-Learning – weniger ist mehr: Dabei kann genau in diesem Fall das bekannte Sprichwort „weniger ist mehr“ zum Ziel führen. Führungskräfte, die kleinere Umsetzungsschritte gehen und gleichzeitig ambitioniert, aber realistisch bleiben, verstehen es besser, Ressourcen richtig einzusetzen, auf Veränderungen schnell zu reagieren und damit mehr zu erreichen, als von vornherein große Sprünge zu wagen. Oft sind es gerade die großen Investments, die dazu führen, dass der „Budget-Beutel“ leer ist, Sie aber gleichzeitig Strategien und Projekte verfolgen, die schon längst überholt sind und sich nicht mehr ändern lassen, weil eben schon so viel investiert wurde.

2. Führungsfehler: Management by Robinson

Alle warten auf Freitag. Leider kennen das viele von uns nur allzu gut: Bereits am Sonntagnachmittag überkommt uns ein eigentümliches Gefühl, dass die neue Woche kurz bevorsteht. Montagmorgen ist die reinste Qual und von hier weg versuchen wir uns durch die Woche zu retten, bis es endlich wieder Freitag wird („TGI Friday“). Unzählige Welthits widmen sich genau diesem Phänomen: "Manic Monday" von The Bangles etwa ist ein Hit aus den 80er Jahren, in dem die Band den Montagmorgen Blues besingt und sich darüber beklagt, dass das Wochenende zu kurz war. Oder aber "Friday I'm in Love" - ein Song von The Cure, der die Vorfreude auf das Wochenende und die Sehnsucht nach Freiheit von der Arbeit besingt. Das Problem: Anstatt sich den Spaß und den Sinn an der eigenen Tätigkeit (wieder) zurückzuholen, indem man sich die Rahmenbedingungen im aktuellen Job so zu gestalten, dass man wieder Freude an der Arbeit hat, oder sich einer beruflichen Herausforderung zu widmen, für die man wirklich brennt, verharren viele in Schockstarre und leben nur für das Wochenende.

Leadership-Learning– Perspektivenwechsel: Fühlen wir uns einmal unwohl, dann sind wir alle sehr empfänglich für Dinge, die auch nicht so gut laufen – dabei übersehen wir aber die vielen positiven Dinge um uns herum. Vielleicht sind wir aber nur erschöpft, übermüdet oder unterfordert, alles Gründe, sich aufs Wochenende zu freuen. Genau jetzt ist der richtige Moment, um sich selbst zu fragen, woran das liegt. Welche Rahmenbedingungen oder Anforderungen sind es, die mein Unbehagen auslösen? Sind es eventuell Kolleg*innen, die eigene Führungskraft oder die Aufgaben selbst? Wenn Sie hier mehr Klarheit in Ihr diffuses Gefühl bringen, ist es deutlich leichter, konkrete Maßnahmen zu ergreifen, um den aktuellen Zustand für sich selbst oder für Ihre Mitarbeiter*innen zu verändern. Menschen wollen vor allem für ihre Arbeit anerkannt werden und stärkenorientiert eingesetzt sein.

3. Führungsfehler: Management by Darwin

Nur die Starken kommen durch. Auch, wenn wir wissen, dass Darwin bei „survival of the fittest“ nicht unbedingt die Stärksten, sondern jene, die sich am besten anpassen können, gemeint hat – ist dies doch eine recht alltägliche Praxis. Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter*innen gegeneinander ausspielen, sich selbst überlassen und die „Sieger*innen“. Unabhängig davon, ob das Ergebnis der Auseinandersetzung gewollt oder im Interesse des Unternehmens ist – befördern und die Verlierer*innen aufs Abstellgleis schieben. Diese Führungskräfte neigen auch dazu, Lob ausschließlich für sich selbst zu verbuchen, Kritik nicht anzunehmen und Fehler elegant auf andere abzuschieben.

Leadership-Learning– von “EGO” zu “WE-GO”: Wenn ich als Führungskraft daran interessiert bin, meine Mitarbeiter*innen loszuwerden, dann ist das Darwin’sche Prinzip die ideale Anleitung. Wer Rivalität fördert, wird allerdings auf lange Sicht verlieren, denn Mitarbeiter*innen werden in diesem Fall naturgemäß ihren Fokus auf jene Aufgaben und Chancen legen, die dazu beitragen, besser als andere im Team zu erscheinen. Ob das gerade in Zeiten von Fachkräftemangel und Arbeitnehmer*innenmarkt eine besonders schlaue Strategie ist, sei dahingestellt. Wenn wir aber von Responsible Leadership sprechen, dann geht vor allem darum, Mitarbeiter*innen aktiv zu fördern und dabei zu unterstützen, sich gemeinsam mit dem Team und der Organisation weiterzuentwickeln.

4. Führungsfehler: Management by Sausage

Alles ist wurscht und jeder gibt seinen Senf dazu. Das berühmte Prinzip des Italieners Vilfredo Pareto besagt, dass im Schnitt 80% der Aufgaben mit 20% des Gesamtaufwandes erledigt werden können. Das gilt insbesondere dann, wenn es darum geht, von der Theorie in die Praxis, also in die Umsetzung zu kommen: Viele Führungskräfte neigen dazu, noch unbedingt „ihren Senf dazugeben“ – auch, wenn eigentlich schon alles klar ist. Frei nach dem Motto „Es wurde zwar schon alles gesagt, aber noch nicht von jedem.“ Zum einen geht es um das Thema Anerkennung und sie setzen sich deshalb bewusst in Szene, zum anderen hat es auch mit Perfektionismus zu tun. Lösungen, die nicht zu 120% wasserdicht sind, sind derartigen Führungskräften von Haus aus ein Dorn im Auge.

Leadership-Learning – andere glänzen lassen: In sehr vielen Momenten und bei sehr vielen Entscheidungen gibt es – nicht wie in der Mathematik – nur ein Richtig oder Falsch. Der eine hat diese Idee, die andere würde jenen Weg bevorzugen. Und genau das sollten Führungskräfte auch aktiv fördern: Lassen Sie Ihre Mitarbeiter*innen glänzen und unterstützen Sie sie bei ihren Ideen und der Umsetzung ihrer Projekte – auch wenn Sie es mit großer Sicherheit anders gemacht hätten.

5. Führungsfehler: Management by Schaukelstuhl

Immer schön in Bewegung sein, aber trotzdem nicht vorankommen. Ein unter Führungskräften auch weitverbreitetes Phänomen ist eine gewisse Form des „Pseudo-Aktionismus“. Diese Menschen sind nachweislich sehr beschäftigt und fallen von einer Aktivität in die nächste, betreiben „Meeting-Hopping“ der besonderen Art. Der Nachteil: hinter ihrem Beschäftigt sein steckt in der Regel entweder eine gewisse Strategielosigkeit, Inkompetenz oder falscher Fokus und schlechtes Prioritäten-Setzen. Das Ergebnis: Sie und ihre Unternehmen treten trotz hohem Arbeitseinsatz und Motivation auf der Stelle, bekommen nichts auf die Straße. Hauptsache alle sind emsig und es wird etwas getan.

Leadership-Learning- die richtigen Dinge tun, anstatt die Dinge richtig tun. Oder, um ein berühmtes österreichisches Zitat zu bemühen: Was war meine Leistung?

Wir leben noch immer in einer Gesellschaft, die davon geprägt ist, dass Leistung mit physischer Anwesenheit zu tun hat: Nur wer im Büro ist (und alle sehen können, was eine Person tut), leistet auch etwas. Ein Grund, warum gerade Führungskräfte oftmals den Drang verspüren, überall dabei zu sein - zum einen aus Angst, etwas zu verpassen, zum anderen, um zu vermeiden, dass andere denken könnten, sie würden nicht genug leisten.

Das Ergebnis: Ganz oft tun wir Dinge, aber eben nicht die richtigen.

6. Führungsfehler: Management by Friedhofsgärtner*in

Viele Leute unter sich, aber zu keinem richtigen Kontakt. Ab einer gewissen Management-Ebene ist das Führen großer Teams fixer Bestandteil des Aufgabenspektrums einer Führungskraft. Wie Friedhofsgärtner*innen agieren viele jedoch abgekoppelt von den Menschen um sie herum, ohne gelebte Kommunikationsstrukturen und -kanäle in die Organisation, weil sie dem Irrglauben verfallen sind, dass die Kommunikation jetzt Aufgabe von Abteilungsleiter*innen oder Teamleiter*innen sei. Der Unterscheid zu kleinen, handverlesenen Teams ist die Frage, wie es gelingen kann, trotzdem zu jedem einzelnen Mitarbeiter*innen den Kontakt zu pflegen – und zwar sowohl physisch als auch emotional.

Leadership-Learning – eine echte Open-Door-Policy pflegen: Vor allem Führungskräfte, die präsent, authentisch und nahbar sind, werden von Mitarbeiter*innen geschätzt und respektiert. Die berühmte offene Tür und ein stets offenes Ohr sind entscheidend, denn sie signalisieren ehrliches Interesse und Offenheit den Menschen in der Organisation gegenüber. Führungskräfte brauchen genau diesen Kontakt zu ihren Teams (und nicht nur zu ihren Direct Reports), denn andernfalls wissen sie nicht, was in der Organisation los ist, was die Kund*innen möchten oder wie sich der Markt verändert.

Umgekehrt ergibt sich so für die Mitarbeiter*innen die Möglichkeit, gemeinsam zu wachsen, sich zu entwickeln, Feedback und Wertschätzung zu erhalten. Sich als Führungskraft ins Kammerl zurückzuziehen und an strategischen Themen zu arbeiten, scheint naheliegend, ist aber leider die völlig falsche Strategie.

7. Führungsfehler: Management by Zitronenpresse

Mit genügend Druck lässt sich immer noch etwas herauspressen. Willkommen im 21. Jahrhundert und willkommen New Leadership. Leider hängen manche Führungskräfte nach wie vor an hierarchischen Strukturen, klaren Weisungsketten und der Befolgung von festgelegten Arbeitsabläufen fest, anstatt auf Flexibilität, Innovation, Zusammenarbeit und Eigenverantwortlichkeit ihrer Teams zu setzen. Vertrauen ist gut, Kontrolle eindeutig besser. Und so sind sie immer noch der Meinung, dass man mit dem nötigen Druck stets zusätzliche Leistung aus ihren Mitarbeiter*innen herauspressen könne.

Leadership-Learning – Kontrolle ist gut, Vertrauen besser: Führungskräfte, die vor allem auf Kontrolle setzen, sind oftmals unsicher oder haben Angst, Fehler zu machen, oder keinen Überblick zu haben. Sie unterliegen dem Irrglauben, dass mit Kontrolle und Druck die meisten Risiken umschifft werden können. Aber das stimmt nicht. Gute Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie davon überzeugt sind, dass Vertrauen, Transparenz, Mitgestaltungsmöglichkeit und die Übertragung von Verantwortung nicht weniger Macht, sondern – im Gegenteil - mehr Akzeptanz, Begeisterung und Engagement bei ihren Mitarbeiter*innen bedeutet – und in letzter Konsequenz auch mehr Erfolg für das Unternehmen.

8. Führungsfehler: Management by T.E.A.M.

Toll, Ein Anderer Machts. Eine Strategie, die zugegebenermaßen nicht nur unter Führungskräften weitverbreitet ist. An sich ist Delegieren eine zentrale Aufgabe von Führungskräften. Nur so können sie sich besser auf die strategischen Aufgaben ihrer Rolle konzentrieren. Allerdings kann es zum Problem werden, wenn eine Führungskraft alles delegiert, unzählige Ideen und stets gute Ratschläge für andere parat hat, ohne sich selbst jemals auch aktiv am Geschehen zu beteiligen. Auf diese Weise signalisiert sie ihren Mitarbeiter*innen, dass sie nicht bereit ist, selbst in die Arbeit zu investieren. Diese wiederum haben das Gefühl, dass sie nicht genügend Unterstützung erhalten, was wiederum zu einem Vertrauensverlust führt, und das Engagement und die Motivation beeinträchtigt.

Leadership-Learning – auf jeden einzelnen kommt es an: Nicht selten beschreiben Mitarbeiter*innen eine gute Führungskraft so: Er/Sie ist sich für nichts zu schade. Und genau darum geht es in funktionierenden Teams: ein gemeinsames Ziel zu haben. Dabei hat jedes Teammitglied, auch die Führungskraft, gewisse Aufgaben, die verteilt werden (müssen). Als wenig hilfreich erweisen sich hier Besserwisserei und reflexartige Kommandoausgabe.

Was es braucht, ist die Erkenntnis, dass jeder/jede im Team eine elementare Rolle auf dem gemeinsamen Weg zum Ziel spielt, und das Vertrauen, dass alle am selben Strang ziehen. Diejenigen, die glauben, dass sie allein für den Erfolg verantwortlich sind, wertschätzen nicht, was andere beitragen und werden dadurch das Vertrauen und die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter*innen verlieren. Was sich wiederum als eine Selffulfilling Prophecy herauskristallisiert: Führungskräfte fühlen sich genau dadurch in ihrer Fehleinschätzung bestätigt, dass sie allein die Leistungsträger*innen sind.

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