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Periodensystem der Führung: 5. Aggregatzustand "Suprafluid"

25. November 2019

Die sozialen Rollen im Team

Um zu verstehen, was gute Führung in der Praxis ausmacht, hilft es, einen Blick auf das Periodensystem der Führung zu werfen. Unterschiedliche Aggregatzustände ordnen Skills, Methoden-Kompetenzen und Qualitäten in vier übersichtliche Kategorien: Fest, flüssig, gasförmig und plasmaförmig. Dass es beim Thema Führung – so wie im Periodensystem der chemischen Elemente – aber noch einen fünften Aggregatzustand gibt, wissen die wenigsten: „Suprafluid“ – die sozialen Rollen im Team. Dieser spielt eine besonders wichtige Rolle, weil er direkten Einfluss auf alle anderen Aggregatzustände hat und darüber entscheidet, ob individuelle (Führungs-) Kompetenzen überhaupt erst zur Geltung kommen können. Helga Pattart-Drexler, Head of Executive Education der WU Executive Academy, über „Suprafluidität“ im Leadership und darüber, wie soziale Rollen den Führungsalltag beeinflussen.

Bild Periodensystem der Führung
Das Periodensystem der Führung

Fest, flüssig, gasförmig, plasmaförmig: Wir alle kennen die Aggregatszustände. Doch wissen Sie, was Suprafluidität bedeutet? In der Natur kommt die Suprafluidität ausschließlich bei Helium und Lithium vor. In Unternehmen ist das leider auch selten. Denn die Suprafluidität beschreibt den reibungslosen Zustand der Teilchen: Sie befinden sich im perfekten Gleichklang. Übertragen auf die Team-Führung bedeutet das: hat ein Team den suprafluiden Zustand erreicht, „schwingt“ es im Gleichklang, im Flow – ohne Konflikte und ohne Reibungsverluste. Das geschieht dann, wenn jeder im Team die soziale Rolle ausfüllt, die am besten zu ihm passt und die optimal alle anderen Rollen ergänzt. „Meist reden wir im Recruiting über Aufgaben, Kompetenzen und Funktionen. Die wenigsten HR-ManagerInnen und RecruiterInnen besetzen Teampositionen mit Augenmerk auf fehlende soziale Rollen“, sagt Helga Pattart-Drexler, Head of Executive Education an der WU Executive Academy. Ein Fehler, denn neben den Hard Skills und Soft Skills, der Methodenkompetenz und den Leadership-Qualitäten gehören auch die sozialen Teamrollen zum „Periodensystem der Führung“, das Helga Pattart-Drexler gemeinsam mit ihrem Team entwickelt hat und sehr erfolgreich in maßgeschneiderten Führungskräfte- und Teamprogrammen in Unternehmen anwendet.

Auf die Rolle kommt’s an

Wenn Projekte scheitern, liegt das oft nicht an fehlendem ExpertInnenwissen, sondern an holprigen und ineffektiven Arbeitsabläufen und latenten Interessenskonflikten innerhalb des Teams. Ein blinder Fleck sind häufig die sozialen Rollen im Team, die von den Mitgliedern meist unbewusst übernommen werden – und die auch Führungskräfte nur selten hinterfragen. Der britische Managementforscher Raymond Meredith Belbin hat in den 1970er Jahren eine Methode zur Teamsteuerung entwickelt und verschieden Teamrollen identifiziert. Wesentlich ist, dass die Rollen von den richtigen Menschen ausgefüllt sind, die ihre Stärken so optimal einsetzen können. Jede Rolle weist auch spezifische Stärken und Schwächen auf. Wesentlich ist, dass auch die Führungskraft ihre eigene Rolle identifiziert und ihre Stärken bestmöglich ins Team einbringt – und vor allem auch den Stärken ihrer Teammitglieder Raum gibt.

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Achtung: Führungskräfte sollten niemals die Rolle einer Person mit deren Persönlichkeit verwechseln: sobald das Gruppengefüge oder die Umstände sich verändern, verändern sich nämlich auch die Rollen – Mitglieder nehmen unbewusst neue Rollen ein oder ergänzen sie. Je bewusster das Team mit den Rollenbesetzungen umgeht, desto effektiver kann die Aufteilung von Rollen und Aufgaben vorgenommen werden. Gibt es Spannungen und Konflikte, sollten diese ernst genommen werden: sie können Anzeichen dafür sein, dass mit der Gruppe und ihrer Zusammensetzung etwas nicht stimmt. Also Vorsicht davor, einzelne Teammitglieder zu Sündenböcken zu machen – vielleicht können sie nur ihre Stärken in der zugewiesenen Rolle nicht bestmöglich ausleben.

    • The Organizer (Org)

      hat den Überblick, gibt Plänen eine Richtung, ist dabei ergebnisorientiert mit Zug zum Tor und achtet darauf, dass Aufgaben und Pläne tatsächlich umgesetzt werden.

      • Stärken: ist flexibel und verlässlich, arbeitet gewissenhaft im Team, organisiert gern, und sorgt für Struktur.
    • The Boss (Boss)

      führt und motiviert die Gruppe, gibt Struktur und Orientierung, hält das Team zusammen und unterstützt nach Kräften.

      • Stärken: ergreift die Initiative, ist bereit, Risiko einzugehen, trifft Entscheidungen und setzt auf Stärken in Team.
    • The Consultant (Cons)

      analysiert laufend die Rahmenbedingungen und gibt Empfehlungen, nimmt eine beratende Rolle für das Team ein.

      • Stärken: hat eine steile Lernkurve und stellt sich leicht auf neue Situationen ein, ist empathisch und verfügt über eine schnelle Auffassungsgabe.
    • The Enthusiast (Ent)

      sorgt für Spaß und Leichtigkeit im Team, inspiriert andere und wirkt mitreißend.

      • Stärken: ist ein echter Team-Player, glaubt an den Erfolg und weiß dank seiner Kommunikationsstärke, andere zu motivieren.
    • The Artist (Art)

      fragt unkonventionelle Fragen, hilft anderen, über den Tellerrand zu blicken und ist impulsiv.

      • Stärken: zeichnet sich durch Kreativität und Kommunikationsstärke aus, ist offen und scheut sich nicht davor, Risiken einzugehen. Motiviert andere und trifft gerne Entscheidungen.
    • The Maker (Make)

      ist stets im Umsetzungsmodus, ein echter „Doer“, dem keine Hürde zu groß ist, spornt andere zu Höchstleistungen an.

      • Stärken: er beweist Ausdauer und Disziplin und kann sich und andere motivieren.
    • The Helper (Help)

      ist hauptberuflich für andere da, ein überzeugter Kümmerer, der immer da ist, wenn Not am Mann ist.

      • Stärken: er ist mitfühlend, offen auch für schwierige Themen, bietet proaktiv Hilfe an und ist sich für kein Thema zu schade.

Mehr Informationen zu unseren Programmen, die Führungskräfte auf zukünftige Leadership-Herausforderungen vorbereiten, finden Sie hier.

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