Fest, flüssig, gasförmig, plasmaförmig: Wir alle kennen die Aggregatszustände. Doch wissen Sie, was Suprafluidität bedeutet? In der Natur kommt die Suprafluidität ausschließlich bei Helium und Lithium vor. In Unternehmen ist das leider auch selten. Denn die Suprafluidität beschreibt den reibungslosen Zustand der Teilchen: Sie befinden sich im perfekten Gleichklang. Übertragen auf die Team-Führung bedeutet das: hat ein Team den suprafluiden Zustand erreicht, „schwingt“ es im Gleichklang, im Flow – ohne Konflikte und ohne Reibungsverluste. Das geschieht dann, wenn jeder im Team die soziale Rolle ausfüllt, die am besten zu ihm passt und die optimal alle anderen Rollen ergänzt. „Meist reden wir im Recruiting über Aufgaben, Kompetenzen und Funktionen. Die wenigsten HR-ManagerInnen und RecruiterInnen besetzen Teampositionen mit Augenmerk auf fehlende soziale Rollen“, sagt Helga Pattart-Drexler, Head of Executive Education an der WU Executive Academy. Ein Fehler, denn neben den Hard Skills und Soft Skills, der Methodenkompetenz und den Leadership-Qualitäten gehören auch die sozialen Teamrollen zum „Periodensystem der Führung“, das Helga Pattart-Drexler gemeinsam mit ihrem Team entwickelt hat und sehr erfolgreich in maßgeschneiderten Führungskräfte- und Teamprogrammen in Unternehmen anwendet.

Auf die Rolle kommt’s an

Wenn Projekte scheitern, liegt das oft nicht an fehlendem ExpertInnenwissen, sondern an holprigen und ineffektiven Arbeitsabläufen und latenten Interessenskonflikten innerhalb des Teams. Ein blinder Fleck sind häufig die sozialen Rollen im Team, die von den Mitgliedern meist unbewusst übernommen werden – und die auch Führungskräfte nur selten hinterfragen. Der britische Managementforscher Raymond Meredith Belbin hat in den 1970er Jahren eine Methode zur Teamsteuerung entwickelt und verschieden Teamrollen identifiziert. Wesentlich ist, dass die Rollen von den richtigen Menschen ausgefüllt sind, die ihre Stärken so optimal einsetzen können. Jede Rolle weist auch spezifische Stärken und Schwächen auf. Wesentlich ist, dass auch die Führungskraft ihre eigene Rolle identifiziert und ihre Stärken bestmöglich ins Team einbringt – und vor allem auch den Stärken ihrer Teammitglieder Raum gibt.

Achtung: Führungskräfte sollten niemals die Rolle einer Person mit deren Persönlichkeit verwechseln: sobald das Gruppengefüge oder die Umstände sich verändern, verändern sich nämlich auch die Rollen – Mitglieder nehmen unbewusst neue Rollen ein oder ergänzen sie. Je bewusster das Team mit den Rollenbesetzungen umgeht, desto effektiver kann die Aufteilung von Rollen und Aufgaben vorgenommen werden. Gibt es Spannungen und Konflikte, sollten diese ernst genommen werden: sie können Anzeichen dafür sein, dass mit der Gruppe und ihrer Zusammensetzung etwas nicht stimmt. Also Vorsicht davor, einzelne Teammitglieder zu Sündenböcken zu machen – vielleicht können sie nur ihre Stärken in der zugewiesenen Rolle nicht bestmöglich ausleben.

Mehr Informationen zu unseren Programmen, die Führungskräfte auf zukünftige Leadership-Herausforderungen vorbereiten, finden Sie hier.