Pionierin bei A1: "Agiles Arbeiten funktioniert"

Michaela Huber-Kroneisl hat eine klassische Führungskarriere hinter sich. Nach dem BWL-Studium mit Schwerpunkt Controlling startete sie als Junior Controllerin bei der frisch gegründeten mobilkom austria mit Startup-Feeling. Sie stieg rasch ins Bereichscontrolling auf, wurde Leiterin der Kostenrechnung und übernahm mit nicht einmal 30 Jahren das CMO-Vorstandscontrolling und damit die Controlling Agenden wichtiger Geschäftsbereiche. Als die ausgegliederte mobilkom im Jahr 2010 wieder mit dem Mutterkonzern Telekom Austria fusioniert wurde, wechselte Michaela Huber-Kroneisl als Abteilungsleiterin in eine Finanz-Stabstellenfunktion in Customer Service, mit Führungsverantwortung für rd. 70 MitarbeiterInnen – klassische Führungsjobs in einer klassischen Hierarchie. Nach internen Umstrukturierungen entschied sie sich, innerhalb der A1 in den Strategischen Einkauf zu wechseln, ebenfalls in Leitungsfunktionen.

Seit über einem Jahr ist vieles anders. Im Strategischen Einkauf – wie auch in anderen Bereichen des A1-Konzerns – blieb in Sachen New Work kein Stein auf dem anderen. Michaela Huber-Kroneisl hat gemeinsam mit ihrem Kollegen Andreas Hofer eine agile Unit gegründet: die fünf Abteilungen des Strategischen Einkaufs wurden zusammengelegt, Rollen und Aufgaben an die MitarbeiterInnen neu verteilt, um Doppelgleisigkeiten abzubauen. Vieles entscheiden die MitarbeiterInnen in ihrem jeweiligen Wirkungsbereich selbst. Michaela Huber-Kroneisl und Andreas Hofer sind mittlerweile die einzigen Führungskräfte mit personeller Verantwortung und treten als Heads of People- & Resource Management auf.

Von der Alleswissenmüsserin zur Lernenden

Für Michaela Huber-Kroneisl hat sich ihre Rolle als Führungskraft massiv verändert. Neben ihrer Führungsrolle hat sie auch operative Rollen inne.

Ihre Führungskompetenz nutzt sie nun nicht mehr, um Aufgaben zu delegieren oder Anweisungen zu erteilen, sondern: „Ich pflege die Beziehungen zu den MitarbeiterInnen, achte darauf, dass sie richtig eingesetzt sind und begleite sie als eine Art Coach. Es ist viel besser, wenn das Team selbst Entscheidungen trifft.“ Viele One-to-One-Meetings, Reportings, Freigaben und Briefings aus Zeiten der klassischen Hierarchie sind weggefallen, besprochen wird je nach Bedarf in den verschiedenen Projektteams. Eine große Entlastung: „Ich muss nicht mehr über jedes inhaltliche Detail Bescheid wissen, sondern kann mich auf die MitarbeiterInnenführung konzentrieren“, sagt Michaela Huber-Kroneisl. Das bedeutet mehr Zeit für die Anliegen der Menschen hinter den Rollen. Auch persönlich hat sich ihr Führungsverständnis verändert: „Führung findet heute auch viel mehr auf Augenhöhe statt. Ich bin immer wieder Lernende, die Informationen von MitarbeiterInnen einholt – sie sind die ExpertInnen.“ Agiles Arbeiten in Querschnittsfunktionen sei noch selten, sagt Michaela Huber-Kroneisl: „Aber wir sehen, dass es wirklich funktioniert“.

Fachlich begleitet hat Michaela Huber-Kroneisl die Transformation in ihrer Abteilung auch in ihrer Abschlussarbeit im Rahmen des „Pioneers of the 21st Century“ Programms an der WU Executive Academy. Begonnen hat der Umbau im Strategischen Einkauf bei A1 im Sommer letzten Jahres, das sechsmonatige Prgramm in fünf Modulen startete im Oktober. Michaela Huber-Kroneisl und Andreas Hofer nahmen daran teil.

„Für uns war das Programm sehr unterstützend im Aufbau unserer agilen Unit“, sagt Michaela Huber-Kroneisl. Erkenntnisse und konkrete Maßnahmen aus dem Lehrgang konnten beide sofort in die Praxis umsetzen – etwa ein Kanban-Board, das mit den PraktikantInnen gestaltet wurde oder eine systemische Aufstellung des Teams während der begleitenden Coaching-Sessions. „So konnten wir MultiplikatorInnen für die Veränderung in unserem Team identifizieren.“ Statt früherer Jour Fixes findet in der Unit der „Wednesday Morning Coffee“ statt. Hier können die Teammitglieder selbst relevante Themen kommunizieren. Eine weitere Erkenntnis aus dem Lehrgang war, die MitarbeiterInnen wesentlich früher in den Strategiefindungsprozess miteinzubeziehen als bisher, um das „Warum“ und die Maßnahmen zur Zielerreichung auch gemeinsam zu definieren.

Feedback mal anders

Ebenfalls vom Programm mitgenommen hat Michaela Huber-Kroneisl eine neue Feedbackkultur. „Die Wertschätzung der Leistung ist sehr wichtig. Nur sind wir als Führungskräfte nicht mehr inhaltlich so dran an den MitarbeiterInnen wie früher. Wir haben erkannt: das Feedback für die einzelnen MitarbeiterInnen muss viel mehr aus dem Team kommen. Hier hat der Lehrgang schon sehr geholfen“, erzählt sie. Ein voller Erfolg: die Leute bekamen durch das Gespräch miteinander höchst positive Anerkennung von ihren KollegInnen. Ermutigt wurde Michaela Huber-Kroneisl durch den Lehrgang auch, als Führungskraft noch mehr loszulassen und „den MitarbeiterInnen noch mehr Sinn zu vermitteln, warum wir bestimmte Themen umsetzen“. Der Lehrgang ist seit kurzem zu Ende, die agile Transformation geht weiter. „Wir, Andreas und ich, haben noch viele Ideen“, lacht sie.

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