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Von NPOs bei Management und Führung lernen

03. November 2016

Faculty Insight: Renate Buber

Das Verhältnis zwischen Staat, Wirtschaft und Gesellschaft befindet sich in einer Zeit des Umbruchs. Viele Non-Profit-Organisationen (NPO) mussten in den letzten Jahren ihre Strategien überdenken und neue Herangehensweisen finden, um ihre Mission erfüllen zu können und gleichzeitig angesichts angespannter Budgets profitabel zu wirtschaften.

Bei der Lösung dieser Herausforderungen haben NPO einige Strategien und Kompetenzen entwickelt, die sie besonders auszeichnen: Sie sind innovativ, höchst professionell und haben es geschafft, wirtschaftlichen Erfolg und sozialen Impact erfolgreich unter einen Hut zu bringen.

Prof. Renate Buber
Um bestimmte Herausforderungen erfolgreich zu meistern, haben Non-Profit-Organisationen einige Kompetenzen entwickelt, die sie besonders auszeichnen, meint Renate Buber, Professorin am Institut für Nonprofit-Management der WU und wissenschaftliche Leiterin des Professional MBA Sozialmanagement.

Was Führungskräfte aus For-Profit-Unternehmen (FPU) davon lernen können und warum sich daraus enorme Chancen sowohl für FPU als auch für NPO ergeben, erklärt Renate Buber, Professorin am Institut für Nonprofit-Management an der WU und wissenschaftliche Leiterin des Professional MBA Sozialmanagement der WU Executive Academy im folgenden Interview.

Frau Prof. Buber, Sie treten dafür ein, dass FPU und NPO ein noch besseres Verständnis dafür entwickeln sollten, wie ihr Gegenüber tickt. Warum?

Prof. Buber: Die meisten Unternehmen haben erkannt, dass es immer wichtiger wird, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Und zwar keineswegs als Feigenblatt oder zum reinen Selbstzweck, sondern es geht ihnen um Reputation und zunehmend auch um die Erschließung neuer wirtschaftlicher Möglichkeiten. NPO wiederum bedienen immer häufiger Geschäftsfelder, bei denen sie direkt in Konkurrenz mit FPU stehen.

Denken Sie hier etwa an Hotelbetriebe wie das Kolping Wien, die natürlich missionsgetrieben sind, aber gleichzeitig marktkonformes Pricing bieten. Eine Frage, die sich Unternehmen aber häufiger stellen könnten lautet: Welche Möglichkeiten gibt es, gesellschaftlich Verantwortung zu übernehmen und gleichzeitig Projekte von NPO zu unterstützen, die auch für sie von Nutzen sind?

Woran denken Sie konkret?

Prof. Buber: Abgesehen von Corporate Giving, wo etwa MitarbeiterInnen freigestellt werden, um sozial tätig zu sein, oder „Cause-related Marketing“, bei dem ein gewisser Prozentsatz des Verkaufspreises eines Produkts an ein Sozialprojekt geht, gibt es eine Vielzahl weiterer Möglichkeiten, die eine echte Win-win-Situation generieren: Ein Unternehmen, das beispielsweise auf Sales spezialisiert ist, trainiert die MitarbeiterInnen eines NPO in diesem Bereich.

Diese eignen sich wichtige Kompetenzen an, die sie in Verhandlungen mit SponsorInnen oder FördergeberInnen anwenden können, das Unternehmen wiederum bekommt ein stärkeres Selbstverständnis dafür, soziale Aspekte häufiger mitzutransportieren und eröffnet sich so möglicherweise ein neues Kundensegment.

Es geht also auch stark um die Frage des sozialen Selbstverständnisses?

Prof. Buber: Genau. Für NPO gab es immer schon 2 Dimensionen: Was zählt ist nicht nur der Output, also das konkrete Ergebnis selbst, sondern immer auch der Outcome, die Wirkung in der Gesellschaft. Umgelegt auf die Unternehmen könnte das bedeuten, dass die Frage nach dem wirtschaftlichen Erfolg auch immer jene nach dem sozialen Impact automatisch beinhaltet.

Übrigens eine auch betriebswirtschaftlich sinnvolle Strategie, weil KonsumentInnen immer stärker auch ihre soziale Verantwortung nutzen und Produkte kaufen, die nicht nur als Produkt sondern auch vom sozialen Impact her Sinn machen.

Frau arbeitet mit einer Gruppe
NPO-Führungskräfte sind MeisterInnen darin, unterschiedliche Interessenslagen unter einen Hut zu bringen.

Nun gibt es einige konkrete Kompetenzen, die Führungskräfte von NPO speziell auszeichnen. Welche sind das und warum können diese auch für Manager aus FPU interessant sein?

Prof. Buber: NPO haben in der Regel sehr viele Stakeholder: FördergeberInnen, KlientInnen, Angehörige, Medien, Freiwillige, SpenderInnen, eigene MitarbeiterInnen, etc. Eine Eigenschaft, die Führungskräfte aus NPO daher besonders ausgeprägt besitzen, ist jene, unterschiedliche Interessenslagen unter einen Hut zu bringen und diese bei ihren Managemententscheidung so auszubalancieren, das alle Beteiligten einverstanden sind.

Zudem kommen häufig 2 Aspekte noch erschwerend hinzu: Zum einen gibt es im Normalfall eine Diskrepanz zwischen den LeistungsempfängerInnen, den KlientInnen, und den FördergeberInnen oder SponsorInnen, denn je besser die Leistung für die KlientInnen, desto höher die Kosten. Und zum anderen stehen viele Führungskräfte vor der paradoxen Situation, dass je besser ihr NPO funktioniert, desto geringer wird der Bedarf für ihre Services in der Zukunft sein. Denken Sie hier beispielsweise an eine Drogenberatungsstelle.

Gibt es noch weitere Beispiele?

Prof. Buber: Was ManagerInnen von NPO außerdem noch besonders auszeichnet, ist ihre Offenheit gegenüber Innovationen und ihre Kreativität. Kritische Stimmen könnten jetzt sagen, dass sie das wohl auch müssen. Und da haben sie Recht.

Stellen Sie sich vor, dass Sie auf der Input-Seite immer mit dem Minimum agieren müssen, auf der Output-Seite aber stets das Maximum herausholen sollen. Da muss man als Führungskraft schon die nötige Kreativität an den Tag legen. Innovationsaffin sind sie deshalb, weil es neue Entwicklungen NPO oft ermöglichen, noch bessere Services mit einem geringeren Input an Ressourcen zu bewerkstelligen.

Auch was die Mitarbeiterführung anbelangt, gibt es einiges, das man von NPO lernen könnte?

Prof. Buber: Das stimmt. Führungskräfte von NPO treffen wichtige Entscheidungen in der Regel konsensual, das heißt, sie entscheiden gemeinsam als Team. Das erhöht die Motivation und verleiht dem Thema Führung einen anderen Stellenwert.

Aber auch, wenn es darum geht, mit extrem stressigen Situationen fertigzuwerden, haben NPO eine Strategie entwickelt, die ganz selbstverständlich Teil des Arbeitsalltags ist: In regelmäßigen Teambesprechungen und Einzel- und Gruppensupervisionen sprechen sie über Dinge, die sie bei ihrer täglichen Arbeit belasten und versuchen so, Alternativen aufzuzeigen, um mit diesen Schwierigkeiten besser umgehen zu können. Auf diese Art und Weise nehmen sie die Probleme nicht mit nach Hause und können gemeinsam eine positiv besetzte Fehlerkultur etablieren.

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