Leading From Home: die besten Learnings für virtuelles Leadership

Das Home Office ist plötzlich zum Standard in der Wirtschaft geworden. Zehntausende MitarbeiterInnen von großen und mittelständischen Unternehmen in Österreich sind im Home Office gelandet. In Deutschland arbeitet laut einer Bitkom-Studie jede/r Zweite von zuhause aus. Das ist nicht nur für die MitarbeiterInnen eine große Herausforderung – gerade auch für die Führungskräfte, vor allem wenn digitale Tools und Online-Kommunikation das erste Mal als Teil des Leadership fungieren.

Wie gehen also Führungskräfte mit der Covid-19 Krise um? Wie führen sie ihre Teams? Wir haben einen Unternehmer, eine Berichts-Expertin, einen Business Developer im Bereich Medizintechnik und eine Digital-Spezialistin, die seit vielen Jahren mit ihrem Team virtuell zusammenarbeitet, um ihre Leadership-Tipps im Home Office gebeten.

Unternehmer Harald Trautsch: „Transparenz ist wichtiger denn je“

Auch Harald Trautsch, Geschäftsführer mehrerer Unternehmen und Global Executive MBA Alumnus, setzt auf direkte und klare Kommunikation mit seinen MitarbeiterInnen. Ihn betrifft die Corona-Krise gleich auf mehreren Ebenen. Derzeit ist er vor allem mit Koordinieren, Delegieren und Troubleshooting beschäftigt – und das nicht selten bei 20-Stunden-Tagen. Die Belegschaft seines Softwareunternehmens Dolphin Technologies, wurde ins Home Office übersiedelt.

In der Digitalagentur Blue Monkeys haben anfänglich vor allem KlientInnen aus dem B2C-Geschäft Kampagnen pausiert und Projekte verschoben. Mittlerweile erkennen diese Unternehmen aber, dass sie den mangelnden persönlichen Kontakt mit ihren KundInnen nun digital ausgleichen müssen. Das Geschäft nimmt – nach einem initialen Rückgang – nun wieder Fahrt auf. Mit seinem CrossFit-Studio gab es einen „hard cut“: „Wir haben unser Gym bereits einige Tage vor der gesetzlichen Anordnung geschlossen, um unsere Mitglieder und MitarbeiterInnen nicht zu gefährden. Voll- und Teilzeitarbeitskräfte haben wir zur Kurzarbeit angemeldet, bezahlen aber unsere geringfügig Angestellten, meist StudentInnen, weiter voll.“, so Trautsch. Die direkte Kommunikation sei nun wichtiger denn je: „Ich kommuniziere nun noch intensiver“, sagt er. Nachts schreibt er Mails an alle, um sie auf den neuesten Stand zu bringen und eine Bilanz des vorangegangenen Arbeitstages zu ziehen. „Transparenz gegenüber meinen MitarbeiterInnen war mir immer schon wichtig, und jetzt ist sie für funktionierendes Leadership de facto unerlässlich. Auch wenn es um unangenehme Themen, wie z.B. Kurzarbeit, geht.“ Ebenso wichtig sei rasches Handeln in der Krise: „Wir haben vom ersten Tag an Vollgas gegeben und uns auf die neue Situation eingestellt. Das hat unsere Teams motiviert und ihnen die Sicherheit gegeben, dass wir einen Plan haben.“ Neben den täglichen Updates wurden neue KundInnen akquiriert und Geschäftsmodelle entwickelt, beispielsweise wurde eine Kooperation für Online-Fitnessvideos mit einer großen österreichischen Tageszeitung geschlossen. Zusätzlich hat der Serial Entrepreneur als Projektleiter mit einem virtuellen Team in nur wenigen Tagen die neue Corona-App Novid20 entwickelt, die bereits von der Regierung in Georgien zur Bekämpfung des Corona Virus eingesetzt wird. Viele Branchen und Betriebe werde die Krise hart treffen, sagt er, aber: „Aufgeben ist keine Option! Solche Rückschläge sind auch eine riesige Chance für neue Geschäftsmodelle – und unsere Umwelt hat zumindest eine kurze Verschnaufpause.“

Berichts-Expertin Johanna Hofmann: „Prioritäten verschieben sich“

Johanna Hofmann, Absolventin des Professional MBA Finance, ist Head of HSSE Performance Monitoring bei der OMV, dem internationalen, integrierten Öl- und Gasunternehmen mit Sitz in Wien. Sie arbeitet mit ihrem siebenköpfigen Team derzeit im Home Office, wie so viele andere auch. „Früher war Home Office etwas Besonderes, das man ab und an in Anspruch nehmen durfte“, erzählt sie. Sie selbst nahm öfter mal Dokumente zur Durchsicht mit nach Hause, virtuelle Zusammenarbeit war allerdings nicht nötig – „das haben wir bei Bedarf vom Büro aus mit internationalen Teams gemacht.“

Hofmanns Team in Wien ist für Reporting-Systeme und Monitoring in Sachen Gesundheit und Umweltschutz zuständig. Dabei arbeitet sie momentan eng mit der IT-Abteilung zusammen, da ein neues System aufgesetzt wird. Eine wichtige Leadership-Fähigkeit von Führungskräften müsse jetzt sein, die eigenen Aufgaben in Relation zur Situation zu setzen: „Wir haben natürlich wichtige Aufgaben, in der jetzigen Phase - allerdings gibt es andere Prioritäten, wie etwa, dass das SAP-System für alle funktioniert“, sagt Johanna Hofmann. Hier müsse sie auch manchmal das eigene Team beruhigen: „Meine Leute sind sehr gewissenhaft und arbeiten fristgerecht. Manches funktioniert im Home Office aber nicht so einfach, dann versuche ich, ihnen Sicherheit zu geben und auch die Prioritäten in dieser Ausnahmesituation richtig zu setzen.“

Über die virtuelle Kommunikation im Team ist Hofmann „positiv überrascht“: „Über Skype und Telefon sind die Meetings deutlich fokussierter als im Büro. Die Leute sind gut vorbereitet und pünktlich. Auch wird man generell weniger abgelenkt, weil die Fragen zwischen Tür und Angel wegfallen, wie es im Büro öfter vorkommt.“ Der üblicherweise wöchentliche Jour Fixe mit dem Team findet derzeit zwei Mal pro Woche statt. Auch die Kommunikation hat sich verändert und neue Aspekte des Leadership kommen hinzu. „Es ist wichtig, als Führungskraft auch persönlich für die MitarbeiterInnen da zu sein und nicht nur rein den Joballtag zu sehen. Einige von ihnen haben Kinder, manche brauchen mehr Zuspruch als andere. Ich sehe es auch als meine Aufgabe, den Leuten zuzuhören und ihnen die Chance zu geben, auch außerhalb der Familie einen Ansprechpartner zu haben.“ Ihr in Wien ansässiges Team kommt zum Teil aus anderen Ländern, aus Kasachstan, Tunesien, Großbritannien. Sie gibt ihre Informationen zur Corona-Situation in Österreich auf Englisch weiter – auch das sei ihre Aufgabe als Führungskraft.

Die sonstigen Meetings mit Kolleginnen und Kollegen sowie KontraktorInnen hält sie nun ebenfalls über Video- und Telefoncalls ab. Auch die Schulungen hat sie zu Online-Kursen umkonzipiert. „Ich interagiere lieber vor Ort mit meinem Publikum, erhalte so direkteres Feedback“, sagt Hofmann. Vierstündige Schulungen über Skype und ohne direkten Blickkontakt seien auf Dauer auch anstrengend.

Dass die derzeitige Situation die Arbeitsweisen und das Leadership in den Unternehmen auch nach der Corona-Phase verändert, davon ist Hofmann überzeugt: „Ich hoffe, die Arbeit wird flexibler werden und die virtuelle Zusammenarbeit wird zunehmen, auch bei globalen Teams. Viele kommen jetzt mit kreativen Ideen, weil sie zwischendurch Zeit zuhause haben.“

Einer neuen Kollegin mit Kleinkind musste sie sagen, „dass es ok ist, mit dem Kind am Nachmittag nach draußen zu gehen. Wir haben eben keine ‚9-to-5‘ Arbeitszeit mehr.“ Auch Hofmann selbst sieht die flexiblen Arbeitszeiten positiv: „Wenn ich abends mit Neuseeland telefoniere, ruhe ich mich nachmittags eben aus.“

Business Developer Kristijan Kesinovic: „Empathie ist das Gebot der Stunde“

Normalweise sitzt Kristijan Kesinovic regelmäßig im Flieger. Als Senior Business Development Manager ist er für Markteintritte und Expansion des Medizintechnik-Unternehmens Dentsply Sirona zuständig. Sein siebenköpfiges Team sitzt größtenteils im schwedischen Göteborg, für Projekte zu Markteintritten ist er ebenfalls immer wieder unterwegs. Jetzt beschränkt sich die Kommunikation auf Video-Calls. Einmal pro Woche gebe es Team-Meetings, in denen Aufgaben besprochen und verteilt würden. „Es ist interessant, weil ich ja nicht nur mit KollegInnen stärker virtuell zusammenarbeite, sondern derzeit so auch mit externen Geschäftspartnern kommuniziere, die ich gar nicht kenne“, sagt er. Der Wegfall persönlicher Treffen würde Geschäftsanbahnungen erschweren: „Das gemeinsame Abendessen etwa gehört ansonsten dazu, gerade bei erfahrenen ManagerInnen“, erzählt er.

Die Calls mit seinem Team würden problemlos funktionieren. Der Tagesablauf erfordere aber auch mehr Struktur: „Digitale Tools wie zum Beispiel MS Teams sind sehr hilfreich, um einem Projekt eine klare Struktur zu geben.“ Davon ist er überrascht: „Ich habe mir selbst einen Crashkurs für das Programm verordnet, ein exzellentes Tool mit vielen Anwendungen, die uns das Arbeiten zurzeit immens erleichtern. Zu den wöchentlichen Meetings genügt zum Beispiel ein Blick aufs digitale Post-It Board, man sieht alle Aufgaben und den Fortschritt auf einen Blick.“ Die Intensität interner Kommunikation sei zwar von den jeweiligen Arbeitsbereichen abhängig. Wichtig sei für alle Personen im Leadership in dieser ungewissen Phase jedenfalls: „Empathie ist das Gebot der Stunde“, so Kesinovic. Auf die Situation der MitarbeiterInnen einzugehen und auch persönlich für jeden Einzelnen ein offenes Ohr zu haben, sei wesentlich für den Zusammenhalt in Zeiten der allgegenwärtigen Unsicherheit. Er selbst sieht es positiv, dass die Akzeptanz für Online-Meetings auch mit externen PartnerInnen in Zukunft steigen wird und deswegen nicht jedes Meeting persönlich stattfinden muss.

Home Office Spezialistin Sandra Bichl: „Klare Ansagen und Kommunikationskanäle“

Seit 2013 arbeitet Sandra Bichl, CEO der Karriereberatung Career Angels für Führungskräfte, mit ihrem europaweiten Team aus über 20 MitarbeiterInnen ausschließlich remote. Das ermöglichte ihr, in verschiedenen Ländern zu leben, wie Polen, Deutschland, Ecuador. Seit 2014 ist sie Karrierepartnerin der WU Executive Academy und veranstaltet regelmäßig Workshops und Online-Webinare zu Themen wie Executive Career Management, International Job Search, Personal Branding oder LinkedIn. In den vergangenen drei Jahren war sie fast ein Jahr auf Reisen. Vor sechs Wochen hat sie sich in Lissabon niedergelassen. Mit ihrem Team kommuniziert sie nach klaren Regeln, es gibt eine „Hierarchie der Kommunikationskanäle“ je nach Dringlichkeit, sowie einen Plan B und Plan C - sollte die Technik nicht mitspielen: Das Team hat sich genau ausgemacht, in welchen Situation eine Email geschrieben wird, wann gechattet wird oder ein Skype-Gespräch stattfindet. Das Telefon nimmt Sandra Bichl etwa zwei Mal im Jahr bei Notfällen zur Hand. Der Support Staff arbeitet nach einem Ticketing System mit klar definierten Aufgaben. Die KarriereberaterInnen tragen sich im gemeinsamen Kalender Termine, Meetings und „Fokuszeiten“ ein, in denen sie ungestört arbeiten wollen. „So gibt es möglichst wenige Ablenkungen“, sagt Sandra Bichl.

Was für die Belegschaft gilt, gilt auch für die Chefin: Auch Sandra Bichl fragt bei Bedarf die MitarbeiterInnen via Chat, ob sie Zeit für einen Call haben.

Mit zwei Mitarbeiterinnen stimmt sie sich eng ab, „hier ergänzen wir im Kalender vorab Themen und gehen sie im Meeting gemeinsam durch“, so Bichl. Beim Onboarding sei es wichtig, den neuen MitarbeiterInnen klare Regeln zur Kommunikation an die Hand zu geben. Sie erhalten ein Booklet mit allen Informationen sowie ein Wörterbuch für interne Abkürzungen – das spare viel Zeit beim Tippen von Emails. „CA bedeutet Career Angel, FIM first introduction meeting“, erläutert sie. Für alle Neulinge in Sachen Home Office empfiehlt sie: „Selbstdisziplin antrainieren, das wird häufig unterschätzt. Wichtig ist die Planung des Tages.“ Führungskräfte müssten in diesen Tagen verstärkt auf Krisenkommunikation setzen, aber: „Es ist auch wichtig zu kommunizieren, dass man nicht bei jedem Gespräch oder Chat Small Talk betreiben muss. In vielen Firmen geht bei einigen Calls täglich zu viel an Arbeitszeit verloren.“ Auch einige Führungskräfte, die sie derzeit berät, würden unprofessionelle Fehler machen: „Dann sitzt der Vorstand mit nassen Haaren in der Regional-Team-Telekonferenz und frühstückt nebenher – das sollte man zumindest in hierarchischen Unternehmen lieber lassen“, rät sie. Auch der Hintergrund der Wohnung sollte geprüft werden – von schmutzigen Töpfen in der Küche und Dessous auf Wäscheständern sei ihr einiges untergekommen.

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